Jaka jest kultura Twojego biura nieruchomości? W zależności od tego, kogo pytam – agenta, menedżera czy właściciela – bywa, że odpowiedzią jest dłuższa lub krótsza, ale jednak… cisza. Ewentualnie pada pytanie: „A o co właściwie pytasz?”.

Powszechny brak świadomości, czym w istocie jest kultura organizacyjna oraz dlaczego poziom jej uświadomienia w organizacji stanowi absolutną podstawę do zdrowego, sprawnie funkcjonującego, rentownego biznesu, jest kolejnym z palety błędów pierworodnych, o którym zdecydowałem się napisać, w tym przypadku błędem typowo menedżerskim.

Mam głębokie przekonanie, że ze względu na specyfikę naszej profesji, funkcjonowanie w niej bez kulturowej świadomości i bez komunikowania jej, jest dodatkowo jedną z głównych przyczyn powszechnie nienajlepszej opinii o naszej branży wśród klientów oraz licznych wewnętrznych, branżowych konfliktów i sporów. Smutnym faktem jest, że często najgłośniejsi ewangeliści swojej optyki, nie komunikują swojej kultury organizacyjnej. Trudno się zatem dziwić ich frustracji, wynikającej z tego, że często nie są rozumiani.

„Możemy nosić chińskie ciuchy, jeździć czeskimi autami, patrzeć w japońskie telewizory, gotować w niemieckich garnkach hiszpańskie pomidory i norweskie łososie. Co do kultury, to jednak wypadałoby mieć własną” – Andrzej Sapkowski

Czym jest kultura organizacyjna?

Opłacalnie określona i komunikowana kultura, z którą identyfikują się ludzie, jest narzędziem, które wzmacnia m.in.: efektywność, zaangażowanie, pozytywną atmosferę i w naturalny sposób identyfikuje ludzi z organizacją – jest zasadniczą przewagą konkurencyjną, wzmacniającą praktycznie każdy aspekt:

• czynności menedżerskich: od rekrutacji poprzez wdrożenie, prowadzenie po retencję agentów lub/i partnerów franczyzowych, pozyskiwanie inwestorów itd.,
• czynności agentów: w ramach realizacji i obsługi zleceń podażowych, popytowych i transakcyjnych,
• wizerunku i siły marki oraz komunikacji marketingowej do klientów.

Kultura organizacji jest systemem charakterystycznych dla niej wartości, przekonań, norm, reguł oraz przyjętych sposobów działań, stanowiących wspólny mianownik dla wszystkich jej członków. Kultura określa, jak w organizacji rozumiane są praca, efektywność, relacje, komunikacja czy sukces.

Zanim rozwiniemy tę definicję i w pełni ją zrozumiemy, warto zacząć od świadomości siebie w swojej zawodowej roli i jej faktycznego sensu dla nas. Bo tam, gdzie praca ma sens, zwykle przeradza się w większą sprawę.

Jaki jest faktyczny sens Twojej pracy dla Ciebie?

Wiele lat temu, podczas jednego z wykładów TEDx na krakowskim Kazimierzu, miałem przyjemność poznać Johna Scherera, którego kilkunastominutowe wystąpienie pod tytułem „O co się troszczysz?” dało mi wówczas wiele do myślenia. John Scherer mówił m.in. o tym, jak ważna jest świadomość tego, czym właściwie jest dla nas praca. Esencję jego wystąpienia uwidacznia ryc. 1.

• W klasycznym rozumieniu praca jest dla pieniędzy. Nie ma przymusu bycia w niej dobrym. Jeśli jednak pracujesz i dodatkowo jesteś w tym dobry – mówimy o profesji. Masz zatem wysoki wynik finansowy, masz umiejętności.
• Jeżeli pominiemy na chwilę aspekt finansowy i skupimy się na byciu efektywnym w swojej robocie plus założymy, że lubimy swoją pracę – mówimy o pasji. Pasja jest paliwem, które pozwala Ci wytrwać w drążeniu, dociekaniu, ulepszaniu, poprawianiu, co dla innych może być nużące. Dlatego stajesz się ekspertem w swojej dziedzinie.
• Trzecia perspektywa to połączenie „lubienia” swojej pracy z przeświadczeniem, że inni (świat) potrzebują tego, co robisz – to misja. Aspekty finansowy czy intelektualny stają się dla Ciebie mniej istotne, raczej chodzi o pomaganie innym, o relacje i o wartości. W wykonywanej pracy bardziej chodzi o to, jak zarabiasz niż ile. Twoja praca nabiera głębszego sensu.
• Kiedy z kolei kwestie finansowe połączymy ze świadomością użyteczności pracy dla innych, otrzymujemy czwartą perspektywę – to powołanie. To perspektywa dobrego rzemieślnika. Twoja praca jest pożyteczna dla innych.

Patrząc na grafikę, można by chcieć założyć, że najlepsze miejsce na diagramie znajduje się na styku tych czterech perspektyw – być może tak jest. To miejsce to mistyczne hebrajskie TOV. Opłaca się tam iść, ale dochodzą nieliczni.

Z perspektywy menedżerskiej, w obszarze wzrastania agenta w kulturze organizacji, opłaca się w pierwszej kolejności skupiać na aspekcie finansowym, nie tracić go z oczu, bo grozi to tym, że wybudujesz zespół biednych pasjonatów, albo zakon franciszkanów. Zanim zastanowimy się, jak włączyć kulturę agenta do kultury organizacji, zidentyfikujmy, jakiego typu kulturą właściwie jesteśmy jako agencja nieruchomości – będzie to stanowiło odpowiedź na postawione na początku publikacji pytanie.

Odkrywanie kultury

W biurze nieruchomości zawsze jakaś kultura panuje. Najczęściej bywa nieuświadomiona i to pierworodny błąd leżący u podstawy nieopłacalnych decyzji, działań i zaniechań na każdym poziomie: właścicielskim, menedżerskim oraz agentów.

Istnieje szereg opracowań, a co za tym idzie optyk, na temat typów i rodzajów kultur organizacyjnych. Podejście zaproponowane przez Camerona i Quinna, które syntetycznie wyjaśniła w Sensotwórczości dr Joanna Heidtman (przy współautorstwie Piotra Piaseckiego), wydaje mi się bardzo adekwatne, szczególnie w naszej branży.

Przyglądając się ryc. 2, zastanówmy się przez chwilę, jakiego typu organizację tworzymy.

Podczas ostatniej edycji „W Roli Głównej Szef” wspólnie z dr Joanną Heidtman prowadziliśmy m.in. ćwiczenie, którego celem było szukanie odpowiedzi na wyżej postawione pytanie. Zatem na co w pierwszej kolejności kładziemy nacisk w naszej organizacji, a jak jest faktycznie? Jaką kulturą chcielibyśmy być, aby nasze biuro nieruchomości było środowiskiem np. przyjaznym dla klientów, dla agentów? Trudne pytania o to, jak jest faktycznie, mogą skłonić niejednego czytelnika do wniosku, że chociaż priorytetem jest efektywność, to jednak nie mierzę efektywności, a w moim biurze panuje głównie kultura właściwa dla Klanu, gdzie nacisk kładzie się na relacje. Albo myślałem, że koncentrujemy się na wyniku, ale tak naprawdę większość cech mojej firmy jest typowa dla Adhokracji.

Oczywiście, bardzo rzadko (o ile w ogóle) zdarza się, aby kultura była w pełni jednorodna. Co do zasady im bardziej zaawansowana i rozwinięta kultura w organizacji, tym więcej aspektów innych typów kultur uwzględnia. Dzięki temu obsługuje interesy i potrzeby większej liczby potencjalnych wyznawców, niemniej jak coś jest do wszystkiego, to… Co bardzo istotne – warto wiedzieć, co dominuje lub co opłaca się, aby dominowało w naszej hybrydowej, bogatej kulturze.

Poniżej dwa przykłady zasadniczo odmiennych kultur organizacyjnych dwóch biur nieruchomości.

Odpowiadając na niezadane pytanie: Tak, podobno kiedyś ktoś spotkał wysoko rentowne, efektywnie działające, dominujące na rynku biuro nieruchomości o kulturze adhokratycznego klanu. Osobiście znam jeden taki przypadek. Co do zasady jednak, nie będziemy mieli tego, na czym się nie koncentrujemy. Czy w biurze o kulturze organizacyjnej z ryc. 4 mogą być świetnie zarabiający agenci? Oczywiście. W każdej mogą być. Kwestia ilu? Czy w biurze o kulturze z ryc. 3 mogą być agenci biedni, o niskiej skuteczności operacyjnej i finansowej? Naturalnie. Z tym, że Ci raczej nie zagrzeją tam miejsca.

Projektowanie i spisanie kultury

Jeżeli mamy już uświadomioną zastaną, obecną kulturę, to warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań.

Czy to jest kultura organizacyjna, jakiej faktycznie chcemy? Czy jest ona pożądana przez nas w tym kształcie? Czy ona się nam opłaca?

• Jeżeli nie, to warto się zastanowić, o jakie elementy innych typów kultur chcemy ją rozwinąć.
• Jeżeli tak, lub wiemy już jaką kulturę chcemy – należy opracować jej elementy i spisać ją.

Kultura niespisana, jest kulturą, której nie wdrożymy i do której nie zaadoptujemy zespołu.

By kulturę organizacji wdrożyć, najpierw należy ją spisać.

Kultura rozwija się w czasie

Bez względu na to, czy mówimy o tworzeniu, odkrywaniu czy projektowaniu kultury, mówimy o pewnym procesie, który wymaga wysiłku, a w związku z tym czasu. Trudno mi sobie wyobrazić, że można to zrobić dobrze w jeden dzień roboczy. Wspierając organizacje w tych procesach, w zależności od warunków startowych, przekonuję się, że potrzeba minimum kilkudziesięciu roboczogodzin, podczas których korzystając z szeregu narzędzi, konsultujemy się, przeprowadzamy badania i finalnie opracowujemy kulturę, która jest faktycznie użytecznym narzędziem.
Co istotne, w zdrowych organizacjach – zwłaszcza młodych w fazie wzrostu – ma prawo dokonywać się i często dokonuje się kulturowy upgrade, toteż kultura ewoluuje i dopełnia się w czasie. Rzadko jednak zmienia swe pierwotne założenia.

Składniki kultury organizacyjnej

Opłaca się, aby kultura była związana ze strategicznymi celami organizacji. Nie musi zawierać wszystkich elementów wymienionych poniżej, przynajmniej na początku, niemniej im pełniejszy ma obraz, tym lepiej. Bez względu na to, czy projektujemy „pod biznesowy cel” kulturę organizacji, którą planujemy stworzyć, czy też odkrywamy w naszej firmie kulturę, która i tak funkcjonuje, czy też przyjmujemy kulturę z zewnątrz (franczyza), zwykle zawiera się ona w zunifikowanym kodeksie pewnych punktów.

1. Misja – określa rolę organizacji, stanowi syntezę naszych najważniejszych potencji w połączeniu z propozycją wartości dla innych, uwzględniając pasjonujący, niematerialny element, który dodatkowo nadaje sens temu, co robimy.
2. Tożsamość – odpowiada na pytanie: kim jesteśmy?
3. Wizja – określa obraz naszej firmy w przyszłości, odpowiada na pytanie: dokąd idziemy?
4. Cele – co nas do tego prowadzi, co potrzebujemy osiągać regularnie, aby tam dojść?
5. Wartości i zasady etyczne – czym się kierujemy w tej drodze, jakimi wartościami, co jest dla nas ważne?
6. Przekonania i zobowiązania – wynikają z wartości i określają, jak się zatem zachowujemy, a jak się nie zachowujemy.
7. Symbole – identyfikacja, co jest charakterystyczne dla nas, po czym nas można od razu rozpoznać?

Dla menedżerów o niskiej świadomości to tylko puste hasła o zerowej użyteczności. Dla świadomego zarządu kultura jest narzędziem. Z jednej strony hamulcem dla nietolerowanych zachowań i postaw członków organizacji, z drugiej zaś zasilającym paliwem w szerokim tego słowa znaczeniu. Należy mieć oczywiście opracowane i spisane standardy, procesy i operacje, ale bez kultury to zaledwie użyteczne przepisy. To kultura nadaje im sens.

Dla świadomego zarządu kultura organizacyjna przedsiębiorstwa jest narzędziem.

Adaptacja kultury

Proces tradycyjnie składa się z dwóch etapów:

1. Adaptacja kultury w firmie
2. Adaptacja ludzi do kultury

Samo spisanie kultury i umieszczenie jej na firmowej stronie nie zadziała. Adaptując kulturę w firmie, należy zadbać o właściwe jej komunikowanie wszystkim członkom organizacji. Kulturę się objaśnia, ale nie tylko podczas szkolenia czy zebrania. Nie robi się tego raz, na starcie, podczas onboardingu nowego agenta, a potem się o tym zapomina. Jest też różnica pomiędzy mówieniem o kulturze a emanowaniem nią. Przykład idzie z góry: od zarządu poprzez managment do agentów.

Adaptacja ludzi do kultury to z zasady dłuższy etap. I nic w tym dziwnego. Trudno oczekiwać inaczej. Adept potrzebuje czasu, aby kulturą nasiąknąć, przesiąknąć i zacząć nią emanować. Zatem mówiąc o adaptacji ludzi do kultury, przechodzimy od emanowania nią do robienia jej. W praktyce oznacza to szereg aktywności szefowskich i menedżerskich, podczas których do naszej kultury cierpliwie się odwołujemy. Wymieńmy chociaż te najbardziej popularne jak: chwalenie, korygowanie, feedback, sankcje, nagrody, ale również wiele innych. Warto tu zauważyć, że istotne są proporcje. Proforma przypomnę, że adeptem (S1) kierujemy przede wszystkim przez instrukcje, standardy i procedury, co w przypadku niezależnego eksperta (S4) byłoby kardynalnym szefowskim błędem. Mądry szef agenta (S4) prowadzi w większości poprzez kulturę, jeżeli chce być w tym skuteczny.

Zapewne w tym miejscu paru szefów, którzy mają w swoich zespołach niezależnych ekspertów, uświadomiło sobie, skąd biorą się ich wyzwania w komunikacji z takimi agentami. To kolejny z argumentów, aby zadbać o funkcjonującą kulturę organizacyjną w swoim biurze. Będzie łatwiej dyskutować z agentami ekspertami typu „Nie mam tu etatu, więc nic mi nie możesz kazać”.

Manifestacja kultury

Co ciekawe, kultura ze swoimi korzeniami tkwiącymi w sferze duchowej i intelektualnej, manifestuje się najdobitniej w sferze fizycznej i przez to staje się wiarygodną i potencjalnie uwodzicielską dla innych.

Kultura może być określona, spisana i komunikowana, ale uwiarygadnia się tylko poprzez działania (co, jak i dlaczego robimy) lub zaniechania (dlaczego nie robimy). Jest jak strumień co spływa z gór (od właściciela, centrali) ku równinom (do menedżerów), aby wielką rzeką nawadniać delty (agentów i klientów).

Kultura może być określona i spisana, ale uwiarygadnia się tylko poprzez działania.

Bez działania – jest fatamorganą, fejkiem, jeśli zaś zaledwie pozoruje działania – cieknie smutno do dołka, tworząc nieporuszone stawy, które najpierw zarastają rzęsą, a następnie zmieniają się w cuchnące (nomen-omen nieruchome) bagienko.

Jedną z cech dobrze zrobionej kultury jest siła jej atrakcyjności dla odbiorców. Jest jednak drobna różnica pomiędzy kulturą, która uwodzi swoją atrakcyjnością, a kulturą, która pozorną atrakcyjnością zwodzi. Tymczasem prawda nie lubi czekać i choć skrzętnie maskowana, w końcu objawi swe oblicze.

Przykładem jak komunikowana może być silna kultura jest sytuacja, która miała miejsce 29 października 2012 w Nowym Jorku, a którą zgrabnie przywołał na swoim facebookowym fanpage'u Bartosz Majewski w poście pt. „Czy kultura organizacji może być widoczna na zdjęciu?”. Otóż w owym czasie NY nawiedził huragan Sandy. Ogłoszono stan wyjątkowy, zarządzono ewakuację. Ponad 100 tys. domów zostało uszkodzonych lub zniszczonych, odwołano ponad 1000 lotów. W pewnym momencie pozbawionych prądu było ponad 2 mln miejsc pracy – jednym słowem klęska. Na opublikowanym zdjęciu zaciemnionego Manhattanu, tylko jeden budynek jest rozświetlony. To siedziba Goldman Sachs, którego zarząd jako jedyny spośród wszystkich wielkich, słynnych firm na Wall Street zadbał, aby dowozić nawet w obliczu tak obiektywnych trudności. Przekaz tego zdjęcia jest w istocie emanacją ich kultury: Nigdy nie przechodzimy w offline. Nigdy.

fot. fauxels/pexels.com

Hartowanie kultury

Prowadzi nas to do oczywistego wniosku, że faktyczna jakość kultury uwidacznia się ostatecznie w momentach próby. Stal hartuje się ogniem i bardzo szybko schładza. Niedbale wykuty miecz po prostu pęknie w zderzeniu z twardą rzeczywistością.

Zatem czy zidentyfikowane wartości znajdą potwierdzenia w takich właśnie momentach? Osobiście byłem świadkiem lub uczestnikiem co najmniej kilku tego typu sytuacji, w których albo zarząd, albo agent nie przeszedł próby pomyślnie i nie wywiązał się z kulturowego kontraktu, na który się wzajemnie umówiono. Trudno mi sobie przypomnieć bardziej rozczarowujące uczucie (zwłaszcza za pierwszym razem) w zawodowej roli. Dotyka ono szczególnie tych, którzy są zidentyfikowani z firmą w stopniu wysokim i prawie zawsze kończy się rozbratem.

Z drugiej jednak strony potrafię przywołać o wiele więcej przykładów, kiedy ten egzamin został zaliczony celująco. Uczucie przynależności, wspólnoty i satysfakcji z bycia częścią czegoś większego jest doprawdy wspaniałe i – co tu kryć – rewelacyjnie zasila poziom zaangażowania, co wprost przekłada się na efektywność i PIT.

Wojna kultur

W konkurencyjnym środowisku walki o rekruta, agenta lub partnera, rywalizują między sobą biura, agencje i sieci. Organizacje, które nie mają uświadomionej, spisanej, stosowanej i komunikowanej kultury, mają w niej obiektywnie słabszą pozycję. Można mieć innowacyjne narzędzia, model, system wynagrodzeń, ale jeżeli te rozwiązania nie mają swoich korzeni w kulturze organizacyjnej, to są oderwane od wartości i przez to mniej zrozumiałe, oraz jednocześnie bardziej podatne na krytykę – konkurencja nie wybacza takich błędów, a jej zrozumiałą rolą jest podejście krytyczne. W takim scenariuszu nie będzie miała ona trudnego zadania.

Kulturę organizacyjną opłaca się mieć również jeżeli biuro jest niewielkim przedsięwzięciem i działa bardzo lokalnie. Może być ona wówczas prosta i nieskomplikowana, ale niech będzie świadoma. W przypadku średnich i dużych przedsięwzięć kultura organizacyjna to biznesowy must have.

W większości znanych mi przypadków biur, gdzie nie komunikuje się kultury organizacyjnej, kultura jest i to często bardzo ciekawa. Po prostu nie ma jej spisanej, dookreślonej i świadomie efektywnie stosowanej –tę kulturę trzeba po prostu odkryć, być może ulepszyć i stosować ją, komunikując właściwie do agentów, klientów czy partnerów.

Zdarzają się oczywiście wciąż biznesowe „potworki” o kulturze tak prymitywnej, że można by je określić kulturą tamagotchi (pić – jeść – spać –kopulować). W wojnie kultur to – mówiąc obrazowo – zwykły plankton skazany na zagładę. Co charakterystyczne, uwielbiają zrzynać.

Kultura pięknie zerżnięta…

Zjawisko kopiowania, plagiatu czy zwykłego złodziejstwa, nie tylko w naszej branży, ma się całkiem nieźle. Trudno się jednak temu dziwić, bo jak zauważył już Stefan Żeromski: „Im kultura niższa, tym naśladownictwo bardziej rozwinięte”.

Zdecydowanie odradzam kopiować czyjąś kulturę i przedstawiać ją jako własną. Rozumiem, że tak jest taniej, ale to pozory – w istocie jest drożej. Skopiowana kultura po prostu… nie zadziała efektywnie, ponieważ używając kopiuj-wklej, ktoś nie wykonał wysiłku umysłowego, nie wykonał pracy, aby dodatkowo zrozumieć ją na głębokim poziomie. Widział tylko słowa, które układają się w zdania, a jemu „się spodobało”.

Kultura skopiowana od innej organizacji po prostu nie zadziała.

Skopiowana kultura stanie się przez ignorancję plagiatora wynaturzona i zdegradowana do pustych haseł. Wartościowi agenci odejdą, kiedy tylko zrozumieją, że to fejk. Taki los czeka chytrych i skąpych, którzy będąc poznawczymi skąpcami, chcą sobie szybko, bezrefleksyjnie i po taniości zerżnąć… np. czyjąś kulturę.

… a kultura adoptowana

Kiedy decydujemy się adoptować dziecko, lepiej dla nas, abyśmy byli faktycznie w nim zakochani. To jeden z powodów, dla których kandydaci na adopcyjnych rodziców przechodzą proces, który ma zbadać ich faktyczny potencjał do bycia dobrym rodzicem.

Dlatego też uważam, że kultura adoptowana może być równie wspaniała jak wytworzona samodzielnie – o ile jest faktycznie zrozumiana, podzielana i stosowana.

Koniecznym jest, aby partner franczyzowy adoptując model, przyjął również kulturę organizacji, do której dołącza i co ważniejsze – przyjął ją jak własną, nasiąkał nią oraz stosował w swoim oddziale, zakorzeniając ją agentom. Świadomość kultury wyjaśnia bowiem model i zasadniczo go wzmacnia.

Jestem głęboko przekonany, że większość wyzwań i problemów, jakie notują franczyzobiorcy różnych sieci, ma trzy przyczyny i wszystkie biorą swój początek u jednego źródła. Jest nim właśnie kultura.

Pytani o kulturę ich organizacji, mają problem z odpowiedzią, albo milczą. To żaden zarzut do nich. To raczej informacja do zarządów central, że o czymś chyba zapomniano. Dlatego powtarzanie im „po prostu idź za modelem” rzadko działa.

Nie jest moją intencją się wyzłośliwiać – po prostu czasami tracimy kontakt ze swoją kulturą organizacyjną i może to dotyczyć również managmentu central. W przypadku sieci, zwłaszcza tych znacznie rozwiniętych, to częste zagrożenie. Przywołując Platona: „Kultura przynosi zwycięstwo, choć zwycięstwo czasem obniża kulturę”. Po prostu po osiągnięciu pewnej masy i związanego z tym sukcesu, niektórym menedżerom i specjalistom przychodzi naturalna ochota, aby sobie „odpocząć”. Odpuścić tu i tam, przecież zasłużyliśmy prawda? Przyspawani do stołka lecimy na autopilocie siłą inercji. Łatwo wtedy stracić z oczu tych, którzy są faktycznym podmiotem. Właściciel sieci stoi wówczas przed szefowską decyzją. Albo wdraża plan naprawczy w centrali, albo robi czystkę na zarządzie. Czasem i jedno, i drugie.

Gwoli bycia sprawiedliwym, medal ma też drugą stronę, bo równie często zarząd i centrala odrabiają lekcje, ale to partner nie dowozi kultury, albo wręcz antykulturą emanuje. Plan naprawczy albo… Naprawdę, rzymscy cesarze wiedzieli, co robią. Można oczywiście przewrotnie stwierdzić, że cesarstwo rzymskie nie przetrwało próby czasu, ale czyż to nie dzięki niemu mamy choćby drogi, wodociągi czy prawo?

Kultura organizacji objaśniona

Jean Jauquex Rousseau uważał, że ludzie są z zasady prawi, uczciwi i troszczą się o innych. Chętnie pracują i angażują się. Nie zgodziłby się z nim Artur Schopenhauer, który z kolei uważał, że ludzie z zasady są egoistami, leniami i raczej zawodzą. Z perspektywy czasu i doświadczeń stwierdzam, że obydwaj mieli rację.

Możemy się chyba zgodzić, że to kwestia przenikania się kultur. Wydaje się, że człowiek najlepiej zawodowo funkcjonuje w kulturze podobnej do swojej lub takiej, do której się zaadaptował i przesiąknął nią, uznając za własną.

Ludzie potrafią w zawodowych rolach robić więcej niż to, czego się od nich oczekuje, potrafią przekraczać oczekiwania, potrafią wspierać innych, nawet bez perspektywy własnej korzyści, o ile… widzą w tym sens. Naszą menedżerską rolą jest ten sens naświetlać, pamiętając słowa Herberta, że „kultura to budowanie wartości, dla których warto żyć”.

Równie owocnego co kulturalnego biznesu dla wszystkich Państwa!

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.