Kiedy rozmawiam z menedżerami zespołów i dyrektorami sprzedaży w biurach nieruchomości na temat tego, co znaczy „zarządzać zespołem”, odpowiedzi napawają optymizmem. Za każdym razem słyszę, że przynajmniej części z nich kojarzy się to z inspirowaniem, wspieraniem, motywowaniem czy rozwijaniem swoich współpracowników. Co się stanie jeśli odwrócimy role?

Gdy zmieniam im perspektywę i proszę, aby spojrzeli na to pytanie tylko i wyłącznie oczami agentów, czyli z ich pozycji odpowiedzieli na pytanie: „Kim jest menedżer?”, odpowiedzi nie są już tak jednoznacznie pozytywne. Wśród najczęściej wymienianych czasowników nie brakuje słów: kontrolować, sprawdzać, no i – oczywiście – czepiać się.

Jeśli pogłębić ten temat i zapytać o najczęściej występujące problemy w relacji menedżer-agent, osoby zarządzające wskazują, że:

• ich podopieczni osiągają wyniki sprzedażowe znacznie poniżej oczekiwań, a wręcz często to menedżerom bardziej zależy, żeby agenci zarabiali niż im samym;
• agenci cierpią na tzw. „wyuczoną bezradność”, czyli na przypadłość charakteryzującą się tym, że bez pomocy swojego menedżera lub bez leadów na klientów od firmy nie są w stanie doprowadzić do transakcji;
• wiele aktywności menedżerskich robią na wyczucie, bo nie zostali do tego odpowiednio przygotowani, ale chcąc nie chcąc, muszą się z różnych przyczyn tym zajmować, więc zarządzają metodą chybił-trafił.

Menedżerski kompas

Szukając odpowiedzi na przyczyny rozjazdu punktów widzenia menedżerów i agentów, a także źródeł powyższych wyzwań, wracam do mojego menedżerskiego kompasu, który stanowią dwie fundamentalne zasady zarządzania ludźmi.

• Po pierwsze, nie mierz innych własną miarą

Nie każdy ma taką samą motywację do pracy w naszej branży. Nie każdy ma takie samo doświadczenie, a tym bardziej – kompetencje sprzedażowe. Założenie, że inni ludzie patrzą na świat tak samo jak my jest tym, co generuje ogrom nieporozumień czy konfliktów, nie tylko zawodowych. Zamiast zakładać, że ktoś wie, dlaczego robi to, co robi – zapytaj i pogłęb odpowiedzi. Zamiast domniemywać, że coś jest oczywiste – sprawdź, czy faktycznie każdy uznaje to za jasne. Zamiast brać za pewnik, że każdy wie, co, jak i kiedy ma robić – zweryfikuj zrozumienie temat poprzez zadawanie pytań otwartych.

• Po drugie, nie oczekuj

Nie oczekuj, że ktoś coś zrobi, o ile się wyraźnie na to nie umówiliście. Zasada ta aktualna jest od lat, ale zyskała na znaczeniu wraz z wejściem na rynek pracy pokolenia Z. Nie oczekuj, że to, na co się umówiliście jest dla obu stron jasne, o ile nie sprawdziłeś wzajemnego zrozumienia. Nie oczekuj, że ktoś coś zrobi, o ile nie powiedziałeś mu dlaczego ma to zrobić. Jeśli człowiek (znowu, szczególnie z pokolenia Z) nie widzi sensu pewnych działań, zwyczajnie ich nie wykona. Zwykłe „masz tak zrobić, bo tak” odeszło do lamusa.

• Na koniec, nie oczekuj wdzięczności

To bardzo pomaga. Gdy agent osiągnie sukces, to najczęściej jego zasługa, ale gdy kwartał mu „nie pójdzie”, pojawia się temat menedżera, który mógł zrobić więcej, żeby mu pomóc… Jeśli nie oczekujesz wdzięczności, tym przyjemniej będzie smakowała, gdy jej doświadczysz.

Wyzwania menedżera

Wracając do najczęstszych wyzwań menedżerskich w kontekście powyższego kompasu warto zastanowić się nad motywacją agentów do pracy. Często menedżerom zależy na tym, aby ich ludzie sprzedawali coraz więcej, bo zakładają, że dążą oni do podobnych wyników, nie tylko finansowych, co oni sami. Nie raz słyszałem dyrektorów dziwiących się, „jak można nie chcieć zarabiać więcej?”, podczas gdy naprawdę nie brakuje ludzi, którzy nie muszą bić rekordów, bo inne rzeczy są dla nich ważne. Zamiast podejmować próby motywowania ludzi do robienia tego, co dla nas byłoby istotne, zachęcam do poznania perspektywy drugiej strony, czyli jej why. Dlaczego jest w danej firmie (branży), co chce w niej osiągnąć i przede wszystkim po co? Na ile jest to dla niej ważne? Nie da się kogoś długofalowo zmotywować do pracy, jeśli nie odnajdzie się jej wewnętrznych motywatorów.

Podobnie średni efekt może dać oczekiwanie, że jeśli ileś razy pomożemy agentowi i rozwiążemy za niego problem, dopniemy transakcję, czy wręcz zainicjujemy jego sprzedaż, przekazując mu lead, ten wyciągnie z tego odpowiednie wnioski i w przyszłości poradzi sobie sam. Nic bardziej mylnego. Ludzie bardzo łatwo przyzwyczajają się do łatwych i wygodnych rozwiązań. Z perspektywy agenta – jeśli mój menedżer daje mi rozwiązania, eliminuje moje problemy, daje mi zarobić, po co mam wykazywać się proaktywnością i szukać własnych pomysłów na dopinanie sprzedaży? Po co zmieniać coś, co działa? A gdyby tak zamiast dawać gotowe rozwiązania zapytać agenta jaki ma na to pomysł? Jak to widzi? Co można zrobić jeśli plan A zawiedzie i trzeba będzie szukać planu B? Tylko pobudzając do myślenia i kreatywności, możemy wyrwać naszych ludzi ze szponów wyuczonej bezradności i stagnacji.

Pobudzając do myślenia i kreatywności, możemy wyrwać agentów ze szponów wyuczonej bezradności.

Konstytucja menedżera i agenta

Podejmując się roli menedżera, szczególnie w sytuacji, w której nie ma się doświadczenia w tym zakresie, warto zadbać o położenie fundamentów pod dobrą współpracę z agentami, aby spalić jak najmniej osób. Często menedżerowie pod wpływem (na początku nierzadkich) porażek czy niewypałów w pracy z ludźmi tracą energię do dalszych prób rozwinięcia się w tej roli. Jednym ze sposobów na uniknięcie wielu rozczarowań jest rozmowa określająca najważniejsze zasady współpracy w relacji 1:1 menedżera z agentem na samym jej początku.

Wspólne wypracowanie pewnej konstytucji dla ich relacji zobowiązuje obie strony do jej przestrzegania nieporównywalnie bardziej niż jednostronne przedstawienie oczekiwań przez szefa. Wszak nie można oczekiwać czegoś, na co się nie umówiliśmy. Nie warto też liczyć, że agent zapamięta zbiór kilkunastu zasad, na których miałaby się ona opierać, stąd efektywniejsze okazuje się być wypracowanie 2-3 wartości, które będą obowiązywały obie strony.

Jedną z nich, a moją ulubioną, może być zaangażowanie. Zaangażowanie, które zakładać będzie, że ja w roli menedżera m.in. robię wszystko, aby agent jak najszybciej zaczął sprzedawać i zarabiać, np. pomagając w opanowaniu materiału poprzez warsztaty czy coachingi. Z drugiej strony, agent będzie m.in. dawał z siebie 100% w kontekście opanowania wiedzy, skryptów i umiejętności ze szkoleń, ale również angażował się w pracę pod kątem jej odpowiedniej ilości.

Jedną z najważniejszych wartości, na której bazuje współpraca agenta z menedżerem, jest zaangażowanie.

Inną, na którą również zawsze stawiam, jest otwartość. Otwartość, w ramach której m.in. chętnie posłucham pomysłów agenta na to, jak pracować, jak inaczej doprowadzać do sprzedaży, szukając nowych, nieodkrytych dróg. Z drugiej strony, agent zobowiązuje się m.in. do tego, żeby najpierw spróbować tego, co w zespole już działa, opanować know-how, i nie wymyślać od pierwszego dnia koła na nowo w stylu „fajne, ale ja bym to zrobił inaczej”…

Im bardzie pojemne wartości zostaną wybrane dla wzajemnej współpracy, tym w większej liczbie przypadków będzie można się do nich odwołać i egzekwować poczynione ustalenia.

Im więcej rzeczy ustalimy na początku, tym większa jest szansa, że rotacja w zespole będzie mniejsza. Polityka „jakoś to będzie” czy „wyjdzie w praniu” rzadko kiedy kończy się dobrze, a najczęściej generuje moc rozczarowań.

Im więcej będziemy pytać, zamiast przemawiać i rozdzielać zadania, tym większe będą u agentów sprawczość i poczucie sensu podejmowanych działań. Im bardziej będziemy komunikować wprost, nie licząc, że ktoś się czegoś domyśli (bo to przecież oczywiste), tym większa będzie szansa na to, że unikniemy ewentualnych frustracji bądź rozczarowań.

Bo zarządzanie, podobnie jak sama sprzedaż, nie jest dziełem przypadku.

Michał Wleklik - Menedżer, kierownik zespołów sprzedażowych, szkoleniowiec, pośrednik ds. nieruchomości, trener i konsultant Sandler Training Polska, od 15 lat czynnie działający w sprzedaży. Prowadzi Akademię Zarządzania Sprzedażą w branży nieruchomości, w ramach której uczy zarządzania zarówno początkujących menedżerów, jak i pomaga ułożyć procesy dyrektorom i właścicielom firm. Przez ponad 11 lat menedżer różnych zespołów sprzedażowych w branży nieruchomości, z czego 6 lat jako dyrektor sprzedaży. Wyznaje filozofię zarządzania przykładem.