W poprzednich częściach cyklu zachęcałam do takiego patrzenia na finanse biura nieruchomości, które koncentruje się wokół szukania możliwości rynkowych – w celu zwiększania potencjału generowania przychodów – a nie tylko skupia się na cięciu kosztów. Co jednak oczywiste, aby firma mogła generować przychody, wymaga świadomych inwestycji we wszystkich obszarach funkcjonowania, a zatem podejmowania takich decyzji kosztowych, które zagwarantują realizację satysfakcjonujących przychodów.

Właśnie temu poświęcona jest trzecia część cyklu „Finanse w biurze nieruchomości”, w której opowiem – od ogółu do szczegółu – jak zbudować świadomość o kosztach krok po kroku.

Aby móc właściwie przygotować się do bieżącej, świadomej pracy w obszarze zarządzania kosztami biura nieruchomości, warto rozważyć kilka ogólnych kwestii, które pomogą uporządkować tę sferę funkcjonowania firmy.

Podstawowe rozważania, które zrobią różnicę 

• Zaakceptuj fakt, iż podejmowanie decyzji kosztowych nierozerwalnie wiąże się z podejmowaniem ryzyka.

Prowadząc firmę, naturalnie zyskujesz coraz większą pewność, że to co robisz, ma pewien (rosnący) ładunek przewidywalności. Im bardziej czujesz swój biznes, tym bardziej świadome decyzje podejmujesz. A trafione decyzje w obszarze kosztów wymagają niewątpliwie dużej świadomości swojego biznesu. Zanim to jednak nastąpi, zdarzają się również te nietrafione, które paradoksalnie bywają także potrzebne. Wszystkie są jednak wpisane w funkcjonowanie firmy. Dlatego daj sobie przestrzeń do popełniania błędów. Gdy ich doświadczysz, będziesz wiedział, co poprawić na przyszłość. Pozwalaj sobie przyznać przed samym sobą: „Wiem, czego nie wiem”. Bo gdy uświadomisz sobie, że to konsekwencja rozwoju firmy, zabezpieczysz odpowiednie środki finansowe na dochodzenie do etapu „już wiem”. Koszty, nawet nieefektywnie poniesione, nie powinny być źródłem frustracji. Ważne, by je zidentyfikować i wykorzystać tę wiedzę na przyszłość, aby działać efektywniej. 

• Dla właściwych decyzji kosztowych niezbędna jest szersza perspektywa. 

Zacznij od obserwacji rynku, dostępnych benchmarków branżowych, wskaźników, które wypracowała konkurencja. Pytaj, szukaj, dociekaj. Taka postawa to przejaw świadomości, ale i – niezbędnej w mojej ocenie w biznesie – pokory.

fot. vedanti / pexels.com

Monitoruj rozwiązania przyjęte przez inne firmy działające w obszarze pośrednictwa w obrocie nieruchomościami. Przyjęte  rozwiązania mogą dotyczyć:

• formy współpracy z kluczowymi (współ-) pracownikami, tj. agentami,
•  kształtowania wysokości ich wynagrodzenia (istotne informacje dla procesu rekrutacji), 
• zasad współpracy z dostawcami kluczowych usług (np. koszty przygotowania i promocji ofert), 
• samej operacyjnej organizacji pracy biura nieruchomości (np. na jakim etapie rozwoju firmy optymalne jest zatrudnienie wsparcia administracyjnego biura). 
• Podstawą trafionych decyzji kosztowych jest rzetelna inwentaryzacja posiadanych zasobów.

Określ wszystkie dostępne zasoby w Twojej firmie. Zasoby to przede wszystkim… Ty, każdy członek zespołu, z którym współpracujesz, posiadane know-how, zaplecze lokalowe i sprzętowe, cała dostępna infrastruktura zabezpieczająca bieżące funkcjonowanie, aż po katalog zawartych umów o współpracy, które czynią Twój biznes kompletnym. Przeanalizuj, czy – i w jakim stopniu – te zasoby przyczyniają się do budowania Twojego biznesu. Na bieżąco analizuj, czy w pełni efektywnie je wykorzystujesz, i rozważaj alternatywy. Przykład? Zasoby własne vs. outsourcing. Zatrudnić własnego fotografa, czy jednak podpisać umowę o współpracy z zewnętrzną agencją, która obciąża nas fakturą za swoje rzeczywiście wykonane usługi? Taka decyzja z pewnością mogłaby być motywowana m.in. skalą działania (ile i jakich nieruchomości w ciągu miesiąca Twoje biuro pozyskuje, ile z nich wymaga profesjonalnej fotografii).

• Traktuj koszty jako niezbędne inwestycje. 

Prowadząc firmę, podejmujesz szereg decyzji inwestycyjnych, skutkujących wielomiesięcznymi zobowiązaniami ponoszonymi w oczekiwaniu na pierwsze zyski. Tym samym nastawiasz się na pewien okres zwrotu z tych nakładów. 

Daj sobie niezbędny czas na rozwój. Niezależnie od tego, na jakim etapie funkcjonowania firmy jesteś,  zachęcam, byś myślał o kosztach swojej firmy jako  o takich, które mają służyć realizacji konkretnych celów, tj. osiągnięciu oczekiwanych przychodów. A także temu, by – nawet jeśli z pewnym odroczeniem – podjęte decyzje w obszarze kosztów przyczyniły się do wzrostu Twojej firmy

• Myśl o kosztach w kategoriach zasadności ich poniesienia i realnej konwersji na przychody.

Każdorazowo zadaj sobie pytanie, czy dany koszt przyczyni się do uzyskania oczekiwanego przychodu.

• Jasno definiuj cele, które chcesz zrealizować.

Zadawaj sobie każdorazowo pytanie, jaki cel chcesz osiągnąć, decydując się na konkretny koszt. Przykładowo, inwestycja w reklamę banerową nie musi wprost przekładać się na wzrost sprzedaży, a może być elementem działania wizerunkowego. Czy to budowania świadomości marki czy np. wzrostu morale zespołu, który – idąc na spotkanie handlowe – zyskuje większą wiarygodność w rozmowie z klientem z uwagi na fakt, że firma w której pracuje, „widoczna jest w mieście/kraju”. 

• Rozważ i porównaj optymalne źródła finansowania działalności.

Wkład własny, kredyt, pożyczka, udział w projektach unijnych czy może inne źródła finansowania/dofinansowania? Podejmując decyzje inwestycyjne, każdorazowo kalkuluj dostępne warianty finansowania, mając na uwadze nie tylko rzeczywiste koszty, ale i optymalne wykorzystanie posiadanych już zasobów. Takie decyzje mogą dotyczyć Twojego biznesu jako całości, ale również inwestycji w poszczególne składniki majątku (zakup ze środków własnych, leasing, najem i inne).

• Zwróć uwagę na właściwe wartości (i relacje) analizowanych obciążeń.

Wprawdzie w niniejszym cyklu celowo pominięto szersze rozważania dotyczące skutków podatkowych podejmowanych decyzji, jednakże pamiętaj, iż koszty działalności ujmujemy w ewidencji księgowej w wartościach netto w przypadku vatowców (dla nievatowców wartości brutto), z zastrzeżeniem wynagrodzeń pracowników, które to prezentujemy w wartościach brutto brutto. To istotny czynnik mający bezpośrednie przełożenie na właściwe wnioski z analiz dotyczące m.in. rzeczywistych kosztów Twojej firmy.

Kosztami da się na bieżąco zarządzać

Ale jak się do tego zabrać? Najlepszą praktyką bieżącego zarządzania kosztami jest rzetelne przygotowanie listy kosztów działalności w układzie miesięcznym/kwartalnym/rocznym. 

Mając w pamięci model finansowy biura nieruchomości, który omawiałam w pierwszej części niniejszego cyklu oraz wprowadzone tam pojęcia czy rozróżnienie pomiędzy kategoriami kosztów stałych i zmiennych, skorzystaj z poniższych wskazówek, aby zarządzać kosztami firmy w modelu „krok po kroku”.

Uporządkuj i zabezpiecz koszty stałe

• Z listy kosztów Twojego biznesu, wyodrębnij miesięczne koszty stałe, czyli takie, które ponosisz niezależnie od wielkości generowanego przychodu. Dlaczego jest to tak ważne? Ponieważ ich skala w każdym miesiącu pokaże Ci minimalny miesięczny przychód, jaki musisz osiągnąć, by je pokryć. Bądź też – wskaże poziom niezbędnych oszczędności, które będziesz musiał przeznaczyć na ich pokrycie, gdy w danym miesiącu nie osiągniesz przychodów ze sprzedaży w co najmniej takiej wysokości. 
• Po drugie, przeanalizuj umowy, które zobowiązują Cię do ponoszenia stałych kosztów (umowy najmu, umowy z pracownikami, inne umowy na usługi stałe, które mają rygor okresu wypowiedzenia), aby możliwe były odpowiednie czasowe reakcje w przypadku konieczności rozwiązania którejkolwiek umowy.
• Po trzecie, wyodrębnij listę kosztów stałych, które ponosisz w układzie rocznym/kwartalnym, a nie miesięcznym. Będą to m.in. składki OC, podatek od nieruchomości, prenumeraty roczne. Zabezpiecz odpowiednie środki, w odpowiednich miesiącach roku, na ich pokrycie.
• Wreszcie, jeśli posiadasz zawarte umowy zlecenia, które na przykład określasz godzinowo, ustal i monitoruj liczbę godzin miesięcznie, które rozliczasz w ramach tych umów, aby – w przypadku konieczności waloryzacji kosztu 1 godziny (czy to w wyniku ustaleń indywidualnych, czy zmian przepisów prawa) – móc sprawnie przeliczyć ewentualny skutek w zwiększeniu obciążeń dla Twojej działalności. Dotyczy to także umów ryczałtowych (które de facto także odnoszą się do liczby godzin i minimalnych ustawowych stawek, które winny być respektowane). Na przykład, jeśli podjąłeś współpracę z fotografem w ramach umowy zlecenia, a ten fotograf ma równolegle zawartą umowę o pracę w wysokości co najmniej minimalnego wynagrodzenia, to taka umowa będzie dodatkowo obciążona w Twojej firmie składką zdrowotną. Po ewentualnym „ozusowaniu” umów cywilnoprawnych koszt takiej współpracy dość istotnie wzrośnie.

fot. Yan Krukov / pexels.com

Specyfika biura nieruchomości pokazuje, że w praktyce nie można w pełni  uzależnić/zabezpieczyć pokrycia kosztów stałych osiąganymi stałymi przychodami. Przychody biura pośredniczącego w obrocie nieruchomościami bowiem – mimo iż mają pewien ładunek przewidywalności – nie wynikają ze stałych zawartych umów o współpracy (np. konkretnych abonamentów), które mogą gwarantować obrót na pewnym poziomie. Świadomość tego, przy jednoczesnej pełnej wiedzy o kosztach stałych, pozwoli Ci odpowiedzialnie zabezpieczyć Twój biznes.

Zaplanuj i monitoruj koszty zmienne w ścisłej relacji z budżetem sprzedaży

W poprzedniej części cyklu, opracowałam szereg wskazówek dotyczących zarządzania obszarem przychodów biura nieruchomości. Sygnalizowałam, iż niezwykle istotnym elementem zarządzania finansami biura jest świadomość uzależnienia szeregu kosztów zmiennych od przychodu. Im większa wiedza, jak te zależności się kształtują, tym jesteś bliżej efektywnego zarządzania tym obszarem. Warto uświadomić sobie, że to Ty je kształtujesz, podejmując decyzje kosztowe, w tym m.in. na jakich warunkach podejmujesz współpracę z agentami, ile kosztów ponosisz na promocję ofert itd. Koszty zmienne są naturalną konsekwencją obrotu, a – jak pokazuje praktyka – największa ich pula dotyczy wynagrodzeń agentów, których prowizja najczęściej procentowo uzależniona jest od wygenerowanych przez nich przychodów na rzecz biura. 

Niezwykle istotnym elementem zarządzania finansami biura jest świadomość uzależnienia szeregu kosztów zmiennych od przychodu.

W obszarze kosztów zmiennych możliwe jest zatem uchwycenie – pewnych właściwych dla branży i firmy – relacji, które pokazują efektywność funkcjonowania i są wskazówką, jak właściwie i optymalnie zabezpieczyć koszty zależne od wysokości sprzedaży. Poniżej przedstawiam szereg wskazówek, które mogą okazać się pomocne w bieżącej pracy.

• Ustal akceptowalne warunki wynagradzania agentów. 

Kwestia wynagrodzeń agentów jest najistotniejszym elementem działalności biura, ponieważ wprost wpływa zarówno na jego kondycję finansową, jak i kulturę organizacyjną. Dlatego tak ważne jest, aby wynagrodzeniom poświęcić należytą uwagę, mając na względzie kilka czynników: 

• • uwzględnij realia rynkowe i Twoje możliwości finansowe w zakresie ustalenia optymalnej formy rozliczenia;
  • analizuj oczekiwania rynku, tj. jakie wynagrodzenia oferuje rynek;
  • przyjmij optymalne dla siebie rozwiązanie: wynagrodzenie w oparciu o umowę współpracy (B2B?), gwarantujące podstawę niezależnie od obrotu i prowizję za zrealizowaną sprzedaż, czy też określ to wynagrodzenie, wyłącznie uzależniając je od efektywności działania (prowizja bez podstawy?);
  • przyjęty model przelicz w oparciu o budżet sprzedaży, gdyż ta kategoria kosztów zmiennych stanowi w praktyce najistotniejszą pozycję kosztów Twojej działalności.

• Opracuj wewnętrzne wskaźniki w obszarze kosztów, które będziesz monitorował i na ich podstawie podejmował decyzje w zakresie przyszłych nakładów.

Te wskaźniki to przykładowo oszacowana kwota kosztów, jakie ponosisz na promocję ofert w relacji do przychodów. Ustal ich graniczne, akceptowalne wartości, by możliwe było ich monitorowanie. Opracowanie takich wskaźników (nawet jeśli nie będzie łatwo uzyskać porównanie, jak w tym obszarze działa konkurencja), może okazać się cenne, by porównywać efektywność własnego działania na przestrzeni miesięcy, kwartałów, lat. Ułatwią one planowanie budżetu sprzedaży i kosztów oraz mogą stanowić podstawę do bieżących decyzji kosztowych. Przykład? Jak wzrost kosztów ponoszonych na promocję ofert (np. poprzez włączenie do pracy z ofertą dodatkowych elementów prezentacji, dających pełniejsze i bardziej kosztowne wizualizacje) wpłynął na rentowność sprzedaży.

• Monitoruj terminy trwania umów (założenie: umowy na wyłączność) i oszacuj akceptowalne pełne koszty związane z daną umową. Tym samym uwzględnij wszystkie dodatkowe nakłady na wynagrodzenie związane z daną ofertą, np. na jej promocję. Warto tu rozważyć wewnętrzne wskaźniki kosztów do przychodu z oferty, których nie chcesz przekroczyć. Pamiętaj,  im krótszy okres trwania umowy z klientem, tym mniejsza powinna być skłonność do ponoszenia wyższych kosztów. Jak to może wyglądać w praktyce? Posłużę się przykładem: przygotowując ofertę sprzedaży mieszkania, wykonujesz na początku szereg czynności zgodnych z zasadami pracy w Twoim biurze. Masz jasno określone wynagrodzenie Twojego agenta za tę sprzedaż (np. 50%), zaangażowałeś środki na fotografię, home staging, wypromowałeś ofertę w serwisach. Z doświadczenia wiesz jednak, że w przypadku tej oferty warto by zaangażować dodatkowe środki. I o ile na początku trwania umowy, gdy masz jeszcze kilka miesięcy na sprzedaż, decyzja o dodatkowych nakładach (jak np. zakup i montaż meblościanki na mało ustawną antresolę) ma sens, bo może zwiększyć szansę na sprzedaż (uwidaczniając rzeczywisty potencjał miejsca), o tyle taka decyzja tuż przed zakończeniem trwania umowy byłaby już obarczona większym ryzykiem, że kosztów tych możesz nie odzyskać.
• Opłacaj swoje zobowiązania na bieżąco, tj. respektując terminy płatności za zakupione usługi/towary.

Pamiętaj, że Twój biznes to Twoja odpowiedzialność. Nie można ryzyka prowadzonej działalności przenosić na podmioty zewnętrzne (pracowników, współpracowników, dostawców usług, banki i inne podmioty). Będąc wiarygodnym dla pracowników i partnerów biznesowych, zabezpieczasz sobie nie tylko wizerunek, ale i potencjał finansowania (np. banki analizują terminowość regulowania zobowiązań) czy też sprawność bieżącego działania (lepsze warunki terminowe i finansowe dotyczące dostępu do szeregu usług w oparciu o dobre relacje biznesowe).

• Rozważ takie zapisy w umowach z agentami, które określają wypłatę wynagrodzenia agentom dopiero po uzyskaniu wpływów z faktur sprzedaży.

Zabezpieczysz płynność finansową, ale i naturalnie włączysz agentów w proces ewentualnej windykacji należności.

• W celu kontrolowania płynności finansowej miej na uwadze, że nie wszystkie koszty są wydatkami i odwrotnie – nie wszystkie wydatki stanowią koszt w Twojej działalności.

Dla przykładu, amortyzacja jako koszt niebędący wydatkiem czy rata kredytowa stanowiąca wydatek, jednak nie koszt działalności. Świadomość skali tego typu obciążeń pozwoli w pełniejszy sposób kontrolować koszty.

Już tylko te wybrane wskazówki dotyczące kształtowania kosztów biura wskazują, że jest to obszar, z którym nie tylko da się świadomie pracować na bieżąco, ale i go planować. Oczywiście, pod warunkiem właściwej diagnozy biznesu, w oparciu o prawidłowo zabezpieczone zasoby i respektując uwarunkowania rynku oraz ograniczenia przestrzeni regulacji prawnych. 

fot. cottonbro / pexels.com

Po nowemu w Polskim Ładzie

Zamykając rozważania o kosztach działalności, nie można nie przypomnieć o przepisach narzucających limity gotówkowe w obrocie pomiędzy przedsiębiorcami (B2B). Jeszcze w tym roku koszty ponoszone w gotówce powyżej kwoty 15 tys. zł nie będą stanowiły kosztu uzyskania przychodu, ale – uwzględniając regulacje Polskiego Ładu dotyczące tej kwestii (ostatnio odroczone do 2023 roku) – należy mieć w świadomości, że limit ten zostanie zmniejszony do kwoty 8 tys. zł. Równolegle, Polski Ład wprowadza dodatkowo ograniczenia dla obrotu gotówkowego w transakcjach z konsumentem (B2C). W tym przypadku limit wyniesie 20 tys. zł. Na uwadze miej również restrykcje ustawy o GIIF/AML określające górny limit obrotu gotówkowego w wysokości 15 tys. euro.

Chciałabym szczególnie podkreślić, że w niniejszym cyklu pominęłam szereg kwestii, o których – chociażby hasłowo – warto wspomnieć, gdyż wszystkie one dotykają finansów firmy. Świadome zarządzanie finansami to także m.in. kwestie rzetelnych rozliczeń podatkowych, respektowanie rygoru przepisów prawa upadłościowego i restrukturyzacyjnego (który to obszar ściśle wiąże się z pojęciami płynności i wypłacalności) czy też umiejętne korzystanie z informacji finansowych dostępnych w zależności od różnych form prowadzenia ewidencji podatkowej i księgowej (m.in. możliwość zastosowania szeregu narzędzi rachunkowości zarządczej). Każdej z tych przestrzeni można byłoby poświęcić odrębny materiał.

Na zakończenie pragnę podzielić się ogólną refleksją dotyczącą funkcjonowania przedsiębiorców w trudnej i – w obliczu Polskiego Ładu – wyjątkowo zawiłej przestrzeni prawno-podatkowo-gospodarczej. 

Nie podejmuj gwałtownych decyzji w oparciu o niepełne informacje. Dobre decyzje biznesowe, szczególnie te, dotyczące podstawowego statusu funkcjonowania Twojego biznesu (m.in. forma prawna, podatki, zatrudnienie, udział w zysku) wymagają odpowiedniej oprawy informacyjnej i wnikliwej analizy. Rozwiązania dobre dla jednej firmy, nawet działającej pozornie tak samo, nie zawsze mogą okazać się korzystne dla Twojego biznesu. Sytuację każdej firmy należy rozpatrywać indywidualnie i kompleksowo. Analizując szereg czynników, część z nich może skutkować w inny sposób dla na pozór identycznych firm, a jednak różnych ze względu na pozornie nieistotne niuanse. 

Dobre decyzje biznesowe wymagają odpowiedniej oprawy informacyjnej i wnikliwej analizy.

Załóż, że w każdy biznes wpisane jest ryzyko, ale to Ty zdecyduj, jaki jego poziom jesteś gotów zaakceptować i  rób to świadomie. Daj sobie przestrzeń do błędów i nietrafionych decyzji, gdyż te, naturalnie towarzyszą rozwojowi. Zdobytą wiedzę wykorzystaj, by działać sprawniej. Bądź uważny i obserwuj rynek. Analizuj dostępne informacje, a jeśli nie masz pewności pełnej wiedzy – sięgaj po nią na zewnątrz. Dociekaj, by z jeszcze większą pewnością podejmować świadome decyzje, przekładające się na finanse Twojej firmy, a w konsekwencji na wzrost jej wartości. Powodzenia!

Agnieszka Rosolińska - Prezes Zarządu i Dyrektor Finansowy Freedom Nieruchomości Sp. z o.o., sieci biur nieruchomości w Polsce posiadającej w strukturach 60 oddziałów franczyzowych i placówki własne. Menedżer z ponad 20-letnim doświadczeniem w obszarze finansów i księgowości, ekspert w zakresie wyceny i restrukturyzacji przedsiębiorstw.