Człowieka czasami spotykają zarówno niezawinione ciężkie doświadczenia, jak również niezasłużone dary losu. Niemniej, pomijając te aspekty życia, na które człowiek nie ma wpływu, najbardziej obiektywną informację zwrotną daje samo życie w postaci… wyniku w szeregu społecznych ról, jakie pełnimy. Również w roli agenta nieruchomości, menedżera czy szefa.

O pewnych nieoczywistych, ukrytych aspektach informacji zwrotnej chcę napisać w tej publikacji, w miarę możliwości unikając odniesień do aspektów powszechnie znanych. Samo pojęcie informacji zwrotnej wydaje się tematem tyleż „oklepanym”, co – w mojej ocenie – niedocenianym. Pewne niezrozumienie, czym jest ono w swojej istocie, jaką ma faktyczną funkcję i jak bardzo może być użyteczne, o ile jest prawidłowo stosowane, jest – moim zdaniem – jedną z przyczyn, dla których informacja zwrotna jest często traktowana po macoszemu w naszej branży.

Był czas, kiedy z gorliwością neofity zachłysnęliśmy się feedbackiem, który był rozumiany bardzo naiwnie. Szybko okazało się, że np. ludzie lubią udzielać feedbacku, ale niekoniecznie go otrzymywać. Słynna kanapka – grube bułki pochwał (zasoby, plusy) przełożone cienkim plasterkiem krytyki (rezerwa, minus) – szybko się przejadła. Umówmy się. I tak było jasne, że to po prostu delikatna forma powiedzenia tego, co było źle. Taka bułka nie smakowała, ale trzeba było przełykać, robiąc dobrą minę do złej gry. Nawet tym, którzy przygotowywali kanapkę, nierzadko towarzyszyło uczucie, że podają czerstwą pajdę.

Czy to oznacza, że dawanie informacji zwrotnej czy udzielanie feedbacku, jak wolą niektórzy, jest bez sensu i nie działa?

Odłącz agenta od informacji zwrotnej – wyjdzie ci eutanazja

Ktoś powie, że to odważna teza – tymczasem dla świadomego menedżera to oczywistość. Nawet dojrzały w swej roli agent, regularnie księgujący na ponadprzeciętnym poziomie potrzebuje feedbacku. A co w przypadku tych mniej dojrzałych, o adeptach debiutujących w roli nie mówiąc? Nie udzielając feedbacku agentowi, menedżer odziera się ze sporej części wpływu na wynik agenta czy zespołu.

Od informacji zwrotnej może też odłączyć klienta sam agent. Najczęściej wyjdzie to samo – trup. Agent, którego rolą jest przewodzić w relacji do klienta, a który nie udziela klientowi feedbacku, to najczęściej agent z ograniczonym wpływem na swój wynik.

W informacji zwrotnej chodzi o zmianę

Czym jest informacja zwrotna i jaka jest jej funkcja?

Posłużę się moją autorską definicją. Informacja zwrotna jest jednym z narzędzi wywierania presji w celu zmiany z nieopłacalnej pozycji – zawierającej się w ramach konkretnego zachowania lub przekonania – do pozycji opłacalnej. Stosuje się ją m.in. wtedy, gdy obiektywnie nie ma się władzy wymuszenia tej zmiany w inny sposób – np. skutecznie nakazując czy skutecznie zabraniając.

Przykład 1:
Cena ofertowa mieszkania, które znajduje się w zasobach biura, jest za wysoka na tle innych nieruchomości w okolicy. Promocja oferty generuje koszty, a zapytań brak. Agent próbuje nieskutecznie przekonać właściciela, ale ten nie chce obniżyć ceny.

Przykład 2:
Klient poszukujący, którego opiekunem jest agent, nie chce oglądać nieruchomości, bo jak twierdzi: „ceny spadają”. Agent próbuje nieskutecznie przekonać go do odwiedzenia atrakcyjnych nieruchomości, ale klient woli poczekać.

Przykład 3:
Agenci, pracując z klientami sprzedającymi, podpisują umowy pośrednictwa na minimalnie akceptowanym przez biuro poziomie wynagrodzenia. Menedżer oczekuje zwiększenia wysokości średniej prowizji, ale im bardziej tłumaczy, prosi i motywuje, tym mniej agenci są skłonni to zrobić, twierdząc, że „będzie trudniej uzyskiwać umowy” albo, że „tyle im wystarcza”.

Zmiana zwykle spotyka się z oporem. Gdyby w podanych przykładach zarówno agenci, jak i menedżer mieli rodzaj władzy wynikający np. z litery prawa, mogliby po prostu wymusić zmianę bez zbędnego gadania, ale to przecież utopia. Z pomocą przychodzi umiejętność udzielania wartościowej informacji zwrotnej. Warto jednak pamiętać o drobnym szczególe…

Informacja zwrotna jest narzędziem wywierania presji w celu zmiany z nieopłacalnej pozycji do pozycji opłacalnej.

Siła informacji zwrotnej jest proporcjonalna do siły władzy…

…wynikającej z sumy siły autorytetu i przewagi informacyjnej. Zawsze chodzi o władzę. Jeżeli menedżer nie zbudował autorytetu w swoim zespole, to nic dziwnego, że słyszy: „Ej, ja tu nie mam etatu – nie będziesz mi mówił, jak mam pracować!”. Może udzielać informacji zwrotnej 10 razy dziennie – w najlepszym razie usłyszy potakiwanie, a agent nadal będzie robić po swojemu.

Analogicznie, agent może szukać źródeł władzy w relacji do klienta w przewadze informacyjnej (bo jest pracownikiem informacji) albo w sile autorytetu. Teoretycznie to powinno być proste, bo przecież co najmniej 70% agentów to eksperci. W praktyce jednak randomowy agent nad Wisłą ciągle bardziej potrafi w rolki na fejsie niż w eksperckość i często myli rozpoznawalność z reputacją. Dlatego najczęściej mówi: „Przecież nikogo nie zmuszę”. No właśnie.

Zatem najbardziej opłaca się udzielać feedbacku tym klientom i agentom, w oczach których zbudowaliśmy autorytet. To działa w obie strony. Czy poważnie potraktujemy feedback od kogokolwiek, jeśli towarzyszy nam przekonanie, że jest głupszy od nas?

Perspektywy: korzyść czy utrata?

Jeżeli w informacji zwrotnej chodzi o ZMIANĘ – a ta, jak wspomniałem, często spotyka się z oporem, kołem zamachowym tej zmiany rzadziej będzie perspektywa nagrody, a częściej perspektywa utraty, jeżeli do zmiany nie dojdzie. Związane z tym POCZUCIE WINY stanowi POWÓD, dla którego ktoś, komu dajemy informację zwrotną, ma mieć motywację, aby zmienić decyzję i robić coś inaczej.

Bardzo mi przykro, jeżeli ktoś poczuł się rozczarowany, ale większość z tego, co napisano o informacji zwrotnej, to zasadnicze uproszczenia i lekturka dla naiwnych, którzy lubią się bawić w „rozwój osobisty”.

Profesjonalne udzielanie informacji zwrotnej nie jest słodkie, miłe i delikatne. To narzędzie dla dorosłych, a nie dla dzieci pokolenia płatków śniegu, które po plasterku krytyki, choćby nie wiem jak opakowanej bułką pochwał, kompletnie się załamie. Jednocześnie nie zapominajmy, że udzielanie feedbacku winno być zawsze kulturalne, asertywne i konkretne.

Profesjonalne udzielanie informacji zwrotnej nie jest słodkie, miłe i delikatne, ale powinno być zawsze kulturalne.

Profesjonalna informacja zwrotna winna się wiązać z dyskomfortem

Informacja zwrotna nie musi zabierać chęci „robienia po staremu” – tylko zabiera komfort robienia czegoś tak, jak do tej pory. Stąd też dobrze, jeśli patrzy się na nią jak na rodzaj bodźca, który powoduje, że agent lub klient albo:

• decyduje się na opłacalną zmianę pozycji (nie chce „jak do tej pory”, bo wiąże się to z nowym uczuciem: dyskomfortu, czyli się nie opłaca. Chce inaczej, bo się opłaca – nowy komfort),
• nie decyduje się zmieniać pozycji, ale zostaje z poczuciem dyskomfortu (być może długotrwałe uczucie dyskomfortu spowoduje, że zmieni on pozycję w przyszłości).

Zatem technicznie rzecz ujmując, właściwie udzielona informacja zwrotna zawiera dwa bodźce. Jeden zamienia stary komfort w dyskomfort, a drugi zamienia stary komfort w nowy komfort.

Wybrane zasady udzielania informacji zwrotnej

Zasada 1:
Informacji zwrotnej zawsze udzielamy w oparciu o fakty

Nie ma tu miejsca na emocje zarówno negatywne, zwłaszcza ocenianie, poniżanie, jak również pozytywne, takie jak chwalenie (*).
Często używane zwroty: „kiedy… podjąłeś decyzję, aby… powiedziałeś/zrobiłeś/nie zrobiłeś…”

(*)Wyjątkiem jest sytuacja, kiedy używamy feedbacku konfrontacyjnego – wciąż operujemy faktami, ale robimy miejsce na emocję – z zasady negatywną – co ma na celu dodatkowe „zboostowanie” poczucia winy, ale to temat na inną publikację.

Zasada 2:
Informacji zwrotnej zawsze udzielamy w odniesieniu do konsekwencji

Nasze decyzje i wynikające z nich działania oraz zaniechania uruchamiają szereg następujących po sobie skutków.
Często używane zwroty: „spowodowałeś, że klient/sprawiłeś, że… w konsekwencji/dzięki temu/z tego powodu/przez to… wzrosło/spadło/nie zmieniło to ilości…”

Zasada 3:
Informacji zwrotnej zawsze udzielamy w odniesieniu do celu

Cel może być główny lub cząstkowy na etapie. Pamiętaj, że cel musi być konkretny i mierzalny i określony w czasie.
Często używane zwroty: „i osiągnąłeś cel polegający na/i nie osiągnąłeś celu jakim było…”

Zasada 4:
Informacji zwrotnej zawsze udzielamy w odniesieniu do interesu

Interes to taki nadrzędny, główny cel. Np. klient chce sprzedać mieszkanie, aby kupić dom. Opłaca się rozumieć interesy ludzi, którym chcesz udzielić naprawdę wartościowej informacji zwrotnej(*).
Często używane zwroty: „co finalnie/zbliżyło nas/zbliżyło Cię/oddaliło Cię od/naraziło Cię na utratę…”

(*) opcjonalnie interes to może być też cel ukryty. Np. cel ukryty agenta na spotkaniu: zbudować autorytet.

Zasada 5:
Każdą z części informacji zwrotnej puentujemy wnioskiem

Bez względu na to, czy mówisz o bułce, czy o szynce, opłaca się jasno komunikować, czy to działanie było opłacalne czy nie. W przypadku udzielania agentowi informacji zwrotnej podczas nauki nowej umiejętności powinien on wiedzieć, co zrobił dobrze, a co nie.
Często używane zwroty: „nie opłaca się tak robić, tak się opłaca robić/ta decyzja była opłacalna/nie była opłacalna…”

Zasada 6:
Puentuj oczekiwaniem (opcjonalnie)

Przedstaw swoje oczekiwania, jeżeli dysponujesz władzą opartą o autorytet. Powiedz, co trzeba zmienić w obrębie zidentyfikowanej rezerwy. Styl osobisty dobierz adekwatnie do poziomu rozwoju agenta. W relacji do klienta natomiast dopasuj styl komunikatu adekwatnie do typu osobowości. Używaj asertywnego dorosłego. Możesz też pytać, stosując PKM.
Często używane zwroty: „widzę to tak/dobrym rozwiązaniem będzie, jeżeli/zrobimy to w ten sposób, że/oczekuję, że następnym razem…”

Zasada 7:
Modeluj zysk/stratę i finalizuj

Powiedz, co się wydarzy w przypadku, jeżeli utrzyma zachowanie, które zidentyfikowałeś jako opłacalne. Powiedz, co się wydarzy, jeśli nie zmieni zidentyfikowanej rezerwy. Zachowujesz i tracisz to bardzo mocne słowa, jeżeli umiejętnie ich użyjesz.
Często używane zwroty: „Dzięki temu uzyskasz/Dzięki temu unikniesz/Tracisz/Zachowujesz…”

Always be closin’ – zawsze aktualne. W roli menedżera czasem dajesz instrukcję, czasem pytasz, czasem pozwalasz decydować – w zależności od dojrzałości agenta. W relacji do klientów jako agent, albo mówisz, jak to zrobisz, albo pytasz, jak on chciałby to zrobić, pozwalając mu zdecydować.

Onarzędziujmy to!

Poniżej przykład opłacalnego zarządzania informacją i udzielania informacji zwrotnej klientowi z przedstawionego przykładu nr 2. Załóżmy, że nie mamy zbudowanego autorytetu, klient jest bardziej konfrontacyjny. Interes klienta jest znany agentowi – umiejętnie rozpoznał go podczas spotkania pozyskowego. Agent wysłał do klienta raport mailem i umówił się na rozmowę telefoniczną. Cel jawny: omówić działania. Celem ukrytym jest obniżenie ceny oferowanej nieruchomości.

„(…) Panie Jacku wysłałem Panu raport z naszych działań z ostatniego miesiąca. Krótko przedstawię wybrane informacje i wnioski.

Pana oferta była przedstawiona łącznie 132 klientom, którzy szukają podobnych mieszkań. Drogą mailową powiadomiłem 83 klientów. W osobistych rozmowach telefonicznych przedstawiłem ją 18 klientom. Łączna liczba wyświetleń z unikalnych adresów na portalach to pozostałe 31 klientów. Mieliśmy 2 prezentacje, z których jedna zakończyła się złożeniem Panu propozycji zakupu za cenę niższą o 60 tys., ale odpowiedzieliśmy – zgodnie z Pana życzeniem – że cena nie podlega negocjacji.

W przypadku drugiej prezentacji klienci nie złożyli propozycji cenowej. W przypadku tych 18 klientów, którym osobiście polecałem Pana mieszkanie, mam taki feedback, że mieszkanie fajne, ale oglądać nikt nie chciał.

Faktycznie, w Pańskiej najbliższej okolicy jest około 25 mieszkań podobnych, z czego 18 jest wystawionych w niższych cenach – najtańsze mieszkanie jest za X, a najdroższe z tych najtańszych za Y.

Wydaje mi się, że Pana mieszkanie jest warte swojej ceny. Problem jednak w tym, że ludzie w pierwszej kolejności idą oglądać te tańsze i tam podejmują negocjacje lub kupują. Moim zdaniem, kupują gorsze mieszkania od Pańskiego i nawet o tym nie wiedzą, bo Pana mieszkania nie widzieli na oczy. Potrzeba więcej prezentacji po prostu.

Jeżeli to kwota jest dla Pana ważniejsza, to sugeruję nic nie robić z ceną – jeżeli wyprzeda się chociaż 12 tych najtańszych i nie dojdą nowe, to Pana mieszkanie z tą ceną nie będzie już tak odstawało. Kwestia tego, jak się to wpisuje w Pana interes, czyli dokończenie zakupu tej szeregówki, którą Pan zadatkował. Obiektywnie ma Pan jeszcze 5 miesięcy do umowy końcowej zakupu. Jeżeli ma Pan inne źródło finansowania zakupu, to nie ma problemu. W innym scenariuszu, jeżeli nie sprzeda Pan w cztery miesiące to narazi się Pan na utratę zadatku.

Można tego uniknąć i dostosować cenę ofertową do warunków rynkowych w taki sposób, abym mógł skuteczniej wygenerować dla Pana więcej prezentacji, bo to zasadniczo zwiększy szansę na sprzedaż.

Co Pana zdaniem opłaca się zrobić?”

Zero emocji, fakty, cyfry, liczby, co się opłaca, co się nie opłaca – masz 100, maksymalnie 120 sekund, więc przygotuj się do tej rozmowy. Omów raport i zdaj relację z tego, co zrobiłeś i daj feedback z jego dotychczasowych decyzji (nie zszedł z ceny, nie podjął rozmów), pokaż rozwiązanie i wymodeluj stratę jeżeli nic nie zmieni. Pokaż też opłacalną perspektywę i zrzuć odpowiedzialność za decyzję na niego. Konfrontacyjny potrzebuje decydować samodzielnie.

Albo zmieni decyzję (sam zapyta, o ile zejść lub zaproponuje nową cenę – ustosunkuj się wtedy asertywnie) albo… nie zmieni ceny. Niektórzy potrzebują wielokrotnie płakać z tego samego powodu, zanim coś zmienią w swoich decyzjach – zatem to kwestia czasu. Zadzwoń za miesiąc. Niektórzy wycofają oferty lub (jeśli mogą) sprzedadzą sami. Pozwól im na to. W ramach informacji zwrotnej chowaj żelazną pięść w jedwabnej rękawiczce. Nie namawiaj na obniżkę. Operuj faktami i logicznymi wnioskami, nie oceniaj. Mów o zasobach (mieszkanie fajne, dużo działań biura i agenta) i rezerwach (cena, mało prezentacji).

Epilog

Z mojego trenerskiego doświadczenia dodam, że umiejętność dawania feedbacku to dyplomowana umiejętność, bo jak ktoś powiedział: „trener to ktoś, kto mówi ci to, czego nie chcesz usłyszeć, abyś stał się tym, kim chcesz być”. Warto wiedzieć, jak to robić opłacalnie. Agent to czasami taki trochę trener, trochę doradca dla niektórych klientów. Czasami klient wymaga też informacji zwrotnej po prezentacji lub na innych nieomówionych tu etapach obsługi – zarówno klient podażowy, jak i popytowy. Jeśli taki agent, umiejętnie posługuje się informacją zwrotną, to zyskuje punkty do sprawczości i tym samym do regularnego zarabiania z mniejszym kosztem emocjonalnym. Menedżer, który prowadzi ludzi do wyniku, zyskuje wpływ na rozwój agenta w roli i raczej nie skazuje go na eutanazję tylko na wzrost.

Owocnych transakcji!

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.