Liczne teorie przywództwa podejmują próbę odpowiedzi na szereg pytań, których celem jest wyostrzenie obrazu skutecznego lidera – przywódcy. Jeff McKeon twierdzi: „Nikt nie chce chodzić do pracy, by być zarządzanym – ludzie od zarządców wolą liderów. Poza tym chcą po prostu iść do pracy i wiedzieć, że ma ona sens, a na koniec bezpiecznie wrócić do domu”. Warto wyjść od tego cytatu, biorąc pod uwagę fakt, że w trudnym czasie, ludziom zwykle bardziej będzie zależało na bezpieczeństwie wynikającym z pewności utrzymania pracy, a co za tym idzie – dochodów, a nieco mniej na sensie wynikającym z misji, przydatności czy pożyteczności ich działań dla innych, o bezpiecznym powrocie do domu już nie wspominając.

Obecny czas jest swoistym testem dojrzałości nie tylko dla agentów nieruchomości, ale również dla menedżerów i właścicieli. A właściwie… przede wszystkim dla nich. Pojawia się zatem naturalnie pytanie o rodzaj i jakość ich przywództwa.

Podobno biznes to praca rękoma innych ludzi. Jeśli mówimy o biurze nieruchomości, gdzie to agenci generują przychód, bezpośrednio zasilając przychodowość, to warto zdać sobie sprawę, że w pierwszym rzędzie powinno chodzić o ludzi, a następnie o biznes. Tego rodzaju działalność zdecydowanie łatwiej będzie uczynić i (co ważniejsze) utrzymać rentowną, gdy będzie ona wynikiem traktowania ludzi podmiotowo, a nie przedmiotowo.

Z punktu widzenia właścicielskiego, zwłaszcza w czasie rynkowej zawieruchy, takie podejście może się jednak okazać dla niektórych szczególnie trudne. Jeżeli zaś mówimy o funkcji menedżerskiej, dodatkową trudność stanowić może fakt, że zwykle menedżer zespołu uważa, że zajmuje stanowisko pomiędzy – konkretnie pomiędzy młotem (właściciel/zarząd) a kowadłem (zespół). Właściciel czy zarząd oczekują od menedżera konkretnego wyniku, zespół zaś oczekuje od niego realnego wsparcia.

W wyjątkowo trudnych okolicznościach, kiedy pod znakiem zapytania staje kwestia, czy firma w ogóle przetrwa, bywa, że cele stają się istotniejsze od sposobów i kosztów ich osiągnięcia. Przedmioty istotniejsze od relacji, a biznes… ważniejszy od ludzi.

Nikt nie chce być zarządzanym. Ludzie od zarządców wolą liderów.

Oczywiście, życzylibyśmy sobie, aby było inaczej. Problem w tym, że kiedy sytuacja jest kryzysowa, rzadko kiedy popularne teorie przywództwa wytrzymują zderzenie z rzeczywistością. Można się dać pouwodzić turkusowemu zarządzaniu, inteligencji emocjonalnej, empatii, zaufaniu itd. Jeżeli jednak firma nie ma poduszki finansowej, właśnie uszło z niej powietrze lub ucieka ono bardzo szybko – ruchy mogą stać się nerwowe.

Prolog z sawanny

Rozpoczynając rozważania na temat skutecznego przywództwa na obecny niełatwy czas, natrętnie powraca w mojej głowie słynny dylemat:

Efektywniejsze będzie stado lwów prowadzone przez barana czy stado baranów prowadzone przez lwa?

Nie chcąc nikogo urazić, zaznaczam, by nie wartościować tutaj lwa i barana pod kątem zarówno pozytywnych, jak i negatywnych skojarzeń. Barany są OK, tak samo jak lwy są OK. To po prostu różne mapy mentalne, a co za tym idzie – różne podejścia i różne postawy. Ocenie czytelników pozostawiam na razie – jakie konkretnie.

Szukając zatem odpowiedzi, pomińmy dwie inne opcje: to, że w trudnym czasie stado lwów prowadzone przez lwa jest ekstremalnie efektywne, oraz to, że stado baranów pod przewodnictwem barana jest ekstremalnie nieefektywne. To jasne. Można by też zacząć się zastanawiać, jak to się w ogóle stało, że baran został liderem lwów lub na odwrót. Tylko po co? Przecież z życia znamy cały zestaw potencjalnych odpowiedzi.

Zatem które stado? Rozwiązanie tego dylematu wydaje się z pozoru proste, ale zanim zdecydujemy – choć zapewne niektórzy już to zrobili – zadajmy to pytanie nieco inaczej:

Kto ma większy wpływ na wynik zespołu: agenci czy menedżer?

Można założyć, że typowa odpowiedź będzie uwarunkowana tym, kto jej udzieli – agent czy menedżer.

Skłaniałbym się ku temu, że wielu agentów zechce odpowiedzieć, że to właśnie ich rola jest kluczowa – przecież generują przychód, biegają, użerają się z klientami, a menedżer głównie się wymądrza, oczekuje nierealnych wyników i generalnie mało rozumie agentów.

Z kolei wielu menedżerów może chcieć stwierdzić, że to ich wpływ jest istotniejszy. Zasadniczo ułatwiają agentowi pracę, pomagają przy transakcjach, rozwiązują problemy, ale przede wszystkim motywują albo popychają do pracy, bo przecież agenci są z zasady leniwi lub zadowalają się przeciętnością i gdyby nie menedżer, to wyniku by nie było.

Zamiast rozstrzygać kto ma rację i w jakim stopniu, zadajmy trzecie pytanie:

Zakładając, że nie mamy oczekiwanego wyniku, kto jest tego przyczyną?

Tu może nas spotkać zaskoczenie, bo często okazuje się, że agenci, którzy wcześniej twierdzili, że to ich rola kluczowo wpływa na wynik, jako winowajcę wskażą… menedżera lub właściciela.
Menedżerowie zaś częściej jako przyczynę swych niepowodzeń wskazują agentów, pomimo że to swoją rolę uważają za istotniejszą dla ogólnego wyniku.

Oczywiście, trudno było mi uniknąć pewnego uogólnienia, niemniej czy powyższy myślowy eksperyment ułatwił nam odpowiedź na pytanie, które stado będzie efektywniejsze, czy też niekoniecznie?

Do kwestii lwów i baranów jeszcze wrócimy, tymczasem skupiając się ponownie na osobie lidera, nie sposób pominąć znanego truizmu: Świadome przywództwo zaczyna się od siebie.

fot. Natalie Pedigo / unsplash.com

Świadome przywództwo

Lider, a już w szczególności lider na trudny czas, powinien być głęboko osadzony w kulturze. Simon Sinek w swojej książce Zacznij od dlaczego bardzo trafnie, prosto i praktycznie identyfikuje rolę kultury w organizacji, jej kluczowe znaczenie. Z mojej doradczej praktyki i poczynionych obserwacji mogę stwierdzić, że w branży pośrednictwa większość biur i agencji nie ma zidentyfikowanej kultury organizacyjnej, a co za tym idzie – nie wykorzystuje jej praktycznych opłacalnych aspektów. Tutaj jednak uwaga – brak zidentyfikowanej kultury nie oznacza, że kultura tam nie funkcjonuje. Kultura zawsze jest. Problem w tym, że czasami nie wiemy, w ramach jakiej kultury pracujemy, ponieważ nie nazwaliśmy jej, nie dookreśliliśmy i nie spisaliśmy jej elementów.

Zdarza się też, że kultura jest zidentyfikowana, ale bardziej na pokaz niż jako narzędzie. Agenci, menedżer, a czasem nawet właściciel nie identyfikują się z nią. Stąd potencjalne zgrzyty i kłopoty, kiedy biuro komunikując jakiś element kultury – powiedzmy z obszaru wartości – np. efektywność, nie mierzy efektywności. Albo komunikuje odpowiedzialność, a normą jest niedotrzymywanie zobowiązań menedżera wobec agentów, agentów wobec klientów czy właściciela wobec wszystkich.

Lider na trudny czas powinien być głęboko osadzony w kulturze swoich osobistych wartości, które najlepiej jeśli są tożsame z wartościami biura, m.in. dlatego że decyzje, jakie będzie miał do podjęcia, będą obecnie szczególnie trudne. Stąd, lepiej dla niego samego, aby nie musiał podejmować wyborów sprzecznych ze swoimi wartościami jako człowieka, a także, co równie istotne, sprzecznych z wartościami organizacji, bo jak wspomnieliśmy, ma często funkcję pomiędzy…

Lider powinien być głęboko osadzony w kulturze wartości, które najlepiej jeśli będą tożsame z wartościami firmy.

Wyostrzając obraz skutecznego lidera na trudny czas, jasno widać, że powinien to być ktoś, kto z jednej strony będzie wiedział, CO opłaca się zmienić w ramach istniejących w firmie procesów, aby w obecnym czasie działały efektywniej; z drugiej będzie rozumiał, DLACZEGO należy to zrobić, z trzeciej zaś będzie potrafił (JAK) przekonać do tych zmian ludzi – ale to zaledwie podstawa.

Najczęstszy błąd

Przywództwo zawsze jest w kontekście kogoś – tego lub tych, którym ma się przewodzić.

Obecnie najbardziej popularne teorie przywództwa najczęściej promują modele dopasowane do słynnych Druckerowskich „pracowników wiedzy”. Odkąd Peter Drukcer po raz pierwszy użył tego określenia, pojęcie pracownika wiedzy znacznie wyewoluowało – choć niekoniecznie w jednym kierunku. Pod pojęcie pracownika wiedzy można by obecnie podpiąć bardzo wiele zawodów czy profesji. Do jednego worka wrzucani są m.in.: specjaliści IT, lekarze, menedżerowie, przedstawiciele handlowi, a nawet… taksówkarze czy hydraulicy (sic!). To wszystko za sprawą różnych, często wykluczających się wzajemnie definicji – łatwo się w tym pogubić. Oczywiście, profesja agenta nieruchomości również jest tu często lokowana.

To, co istotne dla nas, to pytanie:

Czy typowego agenta nieruchomości faktycznie można uznać za pracownika wiedzy?

O ile nie ma wątpliwości co do np. menedżerów, to wydaje mi się, że w przypadku agentów nie jest to już takie oczywiste. Kluczowe cechy pracownika wiedzy to m.in.: kreatywność rozumiana jako umiejętność tworzenia wartości dodanej dla firmy; wykonywanie pracy myśleniem, a nie manualnie; zdobywanie, tworzenie i wykorzystywanie wiedzy w pracy oraz niezależność polegająca m.in. na tym, że… samodzielnie decyduje on o charakterze swoich działań. Czy to nasz agent, czy niekoniecznie?

W naszej branży wielu menedżerów zespołów popełnia jeden główny błąd, który leżąc u podstawy, niestety powoduje kolejne. To błąd polegający na braku wiedzy z kim pracują oraz świadomości jak z tym kimś pracować, a konkretnie:

• albo próbują prowadzić swoje zespoły turkusowo, tak jakby agenci byli pracownikami wiedzy, bo chcą uniknąć traktowania ich jak pracowników fizycznych,
• albo prowadzą zespoły autorytarnie, czyli tak, jakby agenci byli pracownikami fizycznymi, licząc jednocześnie na to, że agenci zaczną zachowywać się jak dojrzali pracownicy wiedzy, w konsekwencji dziwiąc się, kiedy tak się nie dzieje.

Tymczasem – moim zdaniem – typowy agent czy doradca nieruchomości (typowy w znaczeniu najczęściej występujący) – to ani nie pracownik fizyczny, ani nie pracownik wiedzy. To pracownik informacji o najczęściej przeciętnej lub niskiej skuteczności operacyjnej i finansowej.

Uważni czytelnicy moich wcześniejszych publikacji z pewnością zauważyli, że niejednokrotnie podkreślałem tezę, że agent nieruchomości pracuje z informacją (którą pozyskuje, przetwarza i dystrybuuje). Łączy on w sobie pewne cechy pracownika fizycznego, np. wykonuje powtarzalne czynności, oraz pracownika wiedzy, m.in.: wykorzystuje specjalistyczną wiedzę z zakresu sztuki pośrednictwa, prawa czy znajomości rynku. Tych wzajemnych podobieństw jest oczywiście znacznie więcej. Reasumując, to trochę hybrydowa rola. Dolewając oliwy do ognia, dodam, że popularna teza: „agent pracuje na relacjach” stanowi często znaczne uproszczenie i źle rozumiana jest tak naprawdę jedną z przyczyn hamujących efektywność w tej roli, zwłaszcza agentów o niskiej i przeciętnej dojrzałości w niej. Jeśli mówimy o agencie nieruchomości – rozumiejąc i doceniając znaczenie tzw. budowania relacji – warto pamiętać, że to jednak zdecydowanie za mało, aby mieć w tej roli powtarzalne wysokie wyniki.

Świadomość, że typowy agent nieruchomości jest pracownikiem informacji, a nie wiedzy, jest zatem podstawą bardzo ważną, przynajmniej z kilku względów:

• Pracownicy wiedzy potrzebują specyficznego stylu przewodzenia. Nie wchodząc w szczegóły, ten styl w klasycznym wydaniu jest po prostu nieadekwatny, a przez to średnio efektywny w przypadku większości agentów nieruchomości o typowej dojrzałości. Niemniej „da się na nim jechać” na rozgrzanym rynku, odnosząc nawet wrażenie, że działa. Traci się jednak szansę na wykorzystanie pełni potencjału i wciąż zmaga z typowymi menedżerskimi bolączkami. Ten nieadekwatny styl powoduje często, że produkujemy rozpieszczone, roszczeniowe i średnio samodzielne dzieci, które po prostu nie dorosły do tego stylu – i uwaga! – najczęściej już nie dorosną. To jednak nie wina tych agentów, to menedżerski błąd. Podobny do błędu polegającego na tym, że typowego piłkarza traktuje się jak gwiazdę, oczekując, że będzie grał jak gwiazda. Co jednak istotniejsze w kontekście naszego głównego tematu: ten styl w przypadku kryzysowego gaszenia pożaru, np. w przypadku gwałtownego spadku przychodowości, jest świetnym przepisem… na zwinięcie biznesu.
• Pracownicy fizyczni również potrzebują specyficznego stylu szefowskiego, aby być wysoce efektywnymi. Ponownie nie wchodząc w szczegóły tego stylu, stosowanie go w biurze nieruchomości jest nieadekwatne – stawianie wyniku przed ludźmi, traktowanie ich przedmiotowo, autorytarnie, z rozbudowanym system kar (gruby kij) i malutkimi, trudnymi do osiągnięcia nagrodami (małe i trudno dostępne marchewki), owocuje ogromną rotacją, zniszczeniem relacji między managementem a agentami, zabija kreatywność, poczucie sensu, w konsekwencji czego trzeba zabezpieczyć spory budżet na PR, aby czyścić hejt w internecie, i budżet na prawników czy odszkodowania w przypadku oskarżeń o mobbing. Ten styl powoduje, że produkujemy bezkrytycznych wyznawców oraz bojących się odezwać niewolników (mniej więcej w proporcji 1 wyznawca i 5 niewolników na 24 tych, którzy zostali zwolnieni lub sami uciekli z obozu pracy przymusowej tudzież sekty).

Można odnieść wrażenie, że czasami ten styl nawet się sprawdza w krytycznie kryzysowych sytuacjach, ale generuje potężne koszty, m.in.: wizerunkowe, i raczej wyklucza przejście na wyższy poziom biznesu, a na pewno bardzo go utrudnia. Jest również jednym z powodów, dla którego menedżera twardego-choleryka-despotę, który co prawda ogarnął kryzys, osiągnął cele i wyprowadził biznes na prostą, zarząd często przenosi lub zwalnia i… zatrudnia nowego, tym razem miłego-melancholika-kumpla.

fot. Francois Olwage/ unsplash.com

Styl lidera na trudny czas

Lider na trudny czas rozumie, że zarządzanie kryzysem a zarządzanie zespołem agentów nieruchomości to nie to samo. Rozumie różnicę pomiędzy zarządzaniem, kierowaniem, prowadzeniem a przewodzeniem i – co ważniejsze – swobodnie porusza się w każdym z wymienionych stylów. Rozumie różnicę pomiędzy: zespół, agent a człowiek. Rozumie też różnicę pomiędzy pełnieniem funkcji lidera a byciem na nią mianowanym.

Pokuszę się zatem o ogólny i nieco uproszczony przepis na styl lidera na trudny czas. Jest to styl hybrydowy:

• Zarządzać wynikami tak, jakby zespół był jednym pracownikiem fizycznym
• Przewodzić zespołowi tak, jakby był zespołem pracowników wiedzy (z domieszką stylu dedykowanego pracownikowi informacji)
• Prowadzić agenta jak pracownika informacji (z domieszką stylu dedykowanego pracownikowi wiedzy)

Nieco bardziej szczegółowo wygląda to następująco:

I. Zarządzanie wynikiem w zmianie

Tu nie ma potrzeby zastanawiać się, czy kogoś urazimy, czy też jak budować relację – z prostej przyczyny: wynik to nie człowiek. To po prostu zestaw cyfr tworzących liczby, zapisy księgowe, wskaźniki efektywności itd. Dlatego podstawą zarządzania nim jest kompletne, całkowite wyłączenie emocji. I dlatego też zarządzanie wynikiem jest najtrudniejsze, zwłaszcza w czasie wymagającym rynkowo, kiedy do głosu dochodzą negatywne emocje (strach, pesymizm, co grozi niedoszacowaniem szans i przeszacowaniem zagrożeń – czyli „będzie dramat”) oraz w czasie wyjątkowej prosperity (radość, huraoptymizm, co grozi niedoszacowaniem zagrożeń i przeszacowaniem szans – czyli „będzie dobrze”).

Zarządzanie wynikiem opiera się w uproszczeniu na trzech filarach:

1. zbieraniu i analizowaniu danych,
2. ewentualnej modyfikacji celów: długoterminowych strategicznych oraz średnio- i krótkoterminowych taktycznych,
3. ewentualnej modyfikacji operacji i taktyk.

Menedżer zespołu samodzielnie lub we współpracy z dyrektorem i/lub właścicielem dokonuje, w oparciu o historyczne i bieżące wyniki, cyklicznej pracy, której owocem są wnioski i decyzje:

• jakiego efektu, wyniku oczekujemy?
• czy coś zmieniamy (a jeśli tak, to co)?
• na jakich ewentualnie poziomach (operacje, taktyki)?
• w jakich obszarach (np. model pośrednictwa, procesy obsługi klientów, kwestie prawne, marketing, szkolenia i rozwój, rekrutacja, struktura wynagrodzeń, struktura ceny usługi itd.)?
• czym konkretnie będzie to robione (narzędzia)?
• z kim zainicjujemy i wdrożymy zmianę (samodzielnie, z kimś innym)?
• kto będzie to finalnie wykorzystywał w praktyce (agenci, managment, inni)?
• jak to ma być robione, jak ma działać w praktyce, aby przyniosło spodziewany efekt?

To wszystko po to, aby zostały zrealizowane cele, które liderzy spodziewają się osiągnąć.

Właściwi liderzy na trudny czas to osoby posiadające m.in.: zdolności analizy danych i wyciągania trafnych wniosków, wysoce inteligentne i asertywne, potrafiące myśleć kreatywnie (out of the box), odporne na stres, proaktywne i odważne. Jednocześnie tak konsekwentne w swoich działaniach, jak elastyczne w decyzjach, w obliczu często szybkich zmian gotowe korygować decyzje taktycznie (to szczególnie rzadki zasób).

II. Przewodzenie zespołowi w zmianie

Opanowanie kryzysowej sytuacji w ramach strategii na utrzymanie właściwego kursu – nie mówiąc już o strategii zdecydowanie bardziej ambitnej, czyli na wygrywanie – wymagać będzie najczęściej szeregu zmian, które mają za cel uczynić sytuację firmy nie gorszą lub lepszą.

Problem w tym, że zmiana na lepsze, choć brzmi kusząco, rzadko jest zmianą przyjemną dla tych, którymi robi się wynik, czyli agentów – zmienić coś, oznacza w naszym przypadku m.in: robienie czegoś przez agentów inaczej niż dotychczas, konkretnie robienie czegoś więcej, czegoś mniej, zaczęcie robienia czegoś, czego się nie robiło, zaprzestanie pewnych działań, w końcu robienie czegoś inaczej. Innymi słowy, wyjście poza dotychczasowe rutyny, nawyki, przyzwyczajenia. To bywa trudne, nieprzyjemne i wymaga wysiłku, niejednokrotnie znacznego. Generuje niepewność u agenta czy sobie poradzi, jak zmiana wpłynie na jego dotychczasowe życie itd. Reasumując, tego rodzaju zmiany zazwyczaj spotykają się ze szczególnym oporem zespołu lub poszczególnych jego członków.

Zatem samo zainicjowanie zmian i decyzja o ich wprowadzeniu, nie gwarantują wdrożenia ich z sukcesem – trzeba jeszcze wykonać dwa kroki, osiągając dwa cele. Pierwszy z nich:

Adaptacja procesu zmiany w zespole

Cel: Zadbać, aby agenci zrozumieli, na czym polega zmiana oraz skłonić ich do jej stosowania. Czasami na dalszym etapie, dokonać korekt w danym procesie lub konkretnej czynności, czyniąc go bardziej efektywnym/prostszym/łatwiejszym – po prostu lepszym.

O ile łatwiej jest wytłumaczyć charakter zmiany, to znacznie trudniej jest skłonić do jej stosowania. Wróćmy do lidera i jego stylu tutaj. Można sobie wyobrazić, że napotykając naturalny opór, lider pokusi się o styl autorytarny i po prostu twardo nakaże, starając się wymusić zmianę. Da się, jednak jak już wiemy, ten styl jest nieadekwatny, bo agenci nie są pracownikami fizycznymi. Taki styl pod kątem efektywności zadziała najczęściej na zespół agentów nieruchomości średnio i wygeneruje dodatkowo szereg różnych znaczących kosztów. Można też zadziałać na zespół stylem dedykowanym pracownikom wiedzy. Zapytać o zdanie, poprosić o opinię, wysłuchać, a następnie… pozwolić jego członkom samodzielnie zdecydować, czy chcą robić, czy też nie, i w jaki sposób. Przecież nie mają etatów, „prowadzą swoje biznesy” i to ich odpowiedzialność. Tylko że mamy trudny czas, wyniki „lecą na łeb i szyję”, i agenci nie mają wyniku, jakiego oczekują, ergo: wiedzą i potrafią obecnie samodzielnie zarobić, czy też nie? Stosując takie podejście, jaki będzie efekt? Łatwo przewidzieć, co się stanie, kiedy okulały, niewidomy i zagubiony koń powie dżokejowi, gdzie i jak jechać. Czyli co, jednak „kazać”?

Lider na trudny czas przewodzi zespołowi, łącząc styl dedykowany pracownikom wiedzy ze stylem dedykowanym pracownikom informacji. Skłonić zespół do zmiany w tym przypadku oznacza sprzedać mu tę zmianę we właściwy sposób. Zespół nie pójdzie za menedżerem, kierownikiem, właścicielem, nadzorcą czy kumplem. Pójdzie za przywódcą, któremu ufa, w którego mądrość i umiejętności wierzy, i (co szczególnie ważne w trudnym czasie) przy którym czuje się bezpiecznie. Pójdzie za kapitanem, który podczas sztormu, kiedy gaśnie wszelka nadzieja, jest jak matka i ojciec w jednym, wydającym instrukcje, dzięki którym zawiną wkrótce bezpiecznie do portu. Pójdzie za generałem, który tuż przed bitwą ze znacznie przeważającym wrogiem, kiedy strach ściska wszystkim gardło, wleje im odwagę do serc i będzie im bratem w polu – biegnąc w pierwszym szeregu naprzód, a nie obserwując bitwę z wysokiego wzgórza. Który po zwycięskiej bitwie, będzie świętować z żołnierzami w zwykłej karczmie, a nie w zaciszu królewskich komnat. Dlatego kochano Aleksandra i nazywano go Wielkim. Pierwszy wśród równych. O takim przywództwie – nieco poetycko, ale nie mogłem się powstrzymać – mowa, przynajmniej jeśli chcemy, aby zespół w obliczu kryzysowej sytuacji, poszedł za liderem, który proponuje niełatwą, ale jednak opłacalną zmianę. Dodając do tego (we właściwej proporcji) styl dedykowany pracownikom informacji, to przywódca, który dostarcza potrzebnych zespołowi informacji i narzędzi.

Pracownik informacji, w szczególności agent nieruchomości o typowej dojrzałości w roli, który chce awansować na pracownika wiedzy, potrzebuje rozwijać umiejętności pracy z informacją w konkretny, zadany sposób, a kierowany jest przez wymagania procesowe, i dlatego też ma ograniczone możliwości dla własnej kreatywności w tym zakresie – wracamy zatem do wspomnianej kwestii konia i dżokeja. Pozwolenie mu na swobodne decyzje w tym zakresie to śmiertelny menedżerski błąd, który hamuje upgrade agenta w jego roli, o ile zupełnie nie wyklucza dojścia do wysokiej dojrzałości operacyjnej.

Ponownie wyostrzając obraz lidera na trudny czas, już mniej poetycko, a bardziej konkretnie – lider to człowiek z pasją, potrafiący pociągnąć za sobą ludzi, posiadający następujące zasoby: gotowość do konfrontacji, umiejętność przekonywania do swoich racji i pokorę, głęboko osadzony w kulturze organizacji i jej wartościach, które faktycznie podziela. Dodatkowo potrafiący zabezpieczyć dostęp do zasobów niezbędnych w celu adaptacji procesu zmiany w zespole.

III. Prowadzenie agenta w zmianie

Prowadzenie agenta pod kątem stylu lidera jest o tyle podobne do prowadzenia zespołu, że również używamy stylów dedykowanych zarówno pracownikom wiedzy, jak i pracownikom informacji. Różnica jest natomiast taka, że (co do zasady) opłaca się tu odwrócić proporcje. Zatem przede wszystkim stawiamy na styl dedykowany pracownikowi informacji, dodając pewne elementy stylu dedykowanego pracownikowi wiedzy.

Wdrażając zmianę, po tym jak zadbaliśmy o prawidłowe wykonanie pierwszego kroku (Adaptacja procesu zmiany do zespołu) – czyli przekonaliśmy zespół do zmiany i jej charakter jest zrozumiany – czas na krok kolejny.

Adaptacja ludzi do procesu zmiany

Cel: Sprawić, aby agenci potrafili wykonywać proces lub czynność poprawnie. Na dalszym etapie, aby potrafili wykonywać dobrze. Czasami na końcu, w pewnych przypadkach, aby potrafili bardzo dobrze.

Ważną kwestią, ale niestety często pomijaną, jest jak zostaną zmierzone oba kroki. To kluczowe, by lider wiedział, czy cele obu adaptacji zostały osiągnięte i w jakim stopniu.
Każdy agent ma swój potencjał. Tymczasem w zespole wdrożone zostały zmiany, np. w obrębie procesów obsługi klientów lub nawet modelu. Zakładamy, że mamy agenta, który rozumie i chce. Ale czy potrafi? Zespół otrzymał informacje w poprzednim kroku – procesy, narzędzia oraz informacje przetworzone w użyteczną wiedzę (np. szkolenia). Teraz każdy agent (często indywidulanie) potrzebuje dostępu do zasobów wspierających poziom jego umiejętności agenta. Lider na trudny czas, trenuje kluczowe czynności operacyjne razem z nim. Uwaga! Nawet jeśli trener jest zewnętrzny, trenują wspólnie – jest prawdziwie obecny i na dalszych etapach trenuje agenta samodzielnie, choćby miałby to być prosty, najprostszy z możliwych, treningów, czyli właściwie superwizja ograniczająca się do obserwacji i feedbacku. Lider nie musi być trenerem narzędziowym, ale musi pozostać prawdziwie obecny i odpowiedzialnie zadbać o to, aby agent zaadaptował się do zmiany na oczekiwanym jakościowo poziomie.

Lider musi pozostać prawdziwie obecny i odpowiedzialnie zadbać o to, aby agent zaadaptował się do zmiany.

Dopiero po uzyskaniu wyniku adaptacji agenta do zmiany na minimalnie oczekiwanym poziomie lider prowadzi agenta do pełni jego potencjału. Oznacza to m.in., że potrafi zmierzyć jego wyjściowy potencjał i wymodelować jego potencjał docelowy. Począwszy od procesów wdrożeniowych poprzez dalsze prowadzenie, mierzy kluczowe wskaźniki efektywności, podejmując decyzje, czy – a jeśli tak, to kiedy – ograniczyć styl dedykowany pracownikowi informacji i postawić na styl dedykowany pracownikowi wiedzy.

W trudnym obecnie czasie agent szczególnie dojrzewa w swojej roli w boju, a nie na szkoleniowej salce. Ważna jest proporcja pomiędzy teorią a praktyką. Świadomy tego lider zrobi bardzo mądrze, jeżeli postawi na ilość działań agenta w terenie, nawet kosztem ich początkowej jakości. Tam zdobywa się umiejętności, tam co do zasady się trenuje i tam przede wszystkim jest forsa.

Wspominałem już o tym w jednej ze swoich wcześniejszych publikacji, ale przypomnę: Nie po to kupiłeś lwa, aby trzymać go w klatce.

Działania lidera na trudny czas różnią się tym, że np. w obrębie rekrutacji, jeżeli kogoś przyjmuje (co do zasady, bo są wyjątki zależne od ogólnej strategii), to szczególnie i jeszcze bardziej niż zazwyczaj restrykcyjnie odsiewa – dzięki temu skraca, czyniąc szybszym i bardziej efektywnym, proces wdrożenia, zasadniczo zwiększając szansę na osiągnięcie przez nowego agenta niezbędnie wymaganego progu przychodowości – co w warunkach trudnych rynkowo jest najważniejsze. Zależy mu bowiem na tym, aby agent zarobił bardzo szybko, a budżet firmy mógł być zasilany per agent w oczekiwanej dawce i regularnie. Nietrafiona rekrutacja lub nieefektywne wdrożenie w trudnych warunkach rynkowych może być – i często jest –szczególnie dewastujące dla biura.

Po raz kolejny i ostatni wyostrzmy obraz lidera na trudny czas, uzupełniając to, co wiemy o nim do tej pory. To osoba, która: rozumie znaczenie służebnego kierownictwa, że jest ono dla agenta a nie agent dla niego; jednocześnie ma zdrowe poczucie własnej wartości, nie poświęca się, tylko świadomie wybiera, z kim chce pracować, a z kim nie; nie oczekuje perfekcji od siebie i innych, oczekuje, aby czynności były wykonywane najpierw dostatecznie poprawnie. To osoba elastyczna w tym sensie, że potrafi powstrzymać lub uruchomić w sobie, różne style osobiste w zależności od tego, z którym agentem, na jakim poziomie dojrzałości pracuje. To osoba uważna. Zbalansowana pomiędzy obserwacją a uczestniczeniem. O większej kulturze pracy niż kulturze zabawy, jednak z ludzką twarzą. Analizująca rezultaty, ale nie oceniająca człowieka. Skoncentrowana na celach i potrzebach tak agentów, jak i firmy. Zdecydowana w działaniu.

fot. Khyta / unsplash.com

Podsumowanie

Lider na trudny czas rozumie, że agent o wysokiej lub wybitnie wysokiej dojrzałości w roli – to pracownik wiedzy. Nie trzeba mu narzucać planów, rozliczać, motywować, kazać, prosić – jest w pełni samodzielny i niemal w pełni autonomiczny. Potwierdzają to jasno i świadczą o tym fakty: jego wysokie lub wybitne i – co bardzo istotne – powtarzalne wyniki. To skarb, rzadka perła – można przyjąć, że to około 20% agentów. W trudnym czasie jest szczególnie cenny. Wymaga dedykowanego przywództwa.

Jednocześnie należy pamiętać, że pracownik wiedzy nie jest geniuszem, który sam może zmienić całą organizację. Istnieją oczywiście wyjątki, jednak jak stwierdził Michael Schrage: „Wiedza nie jest władzą. Władza jest władzą”. Dopiero „zdolność, by postąpić zgodnie z wiedzą, jest władzą”. Władzę tę posiada organizacja – biuro czy agencja, a konkretnie ich kierownictwo, od którego zależy faktyczne wykorzystanie potencjału wszystkich agentów.

Podstawową rolą menedżera zespołu doradców nieruchomości jest, aby jego ludzie zarobili pieniądze, których potrzebują – w kryzysie to szczególnie priorytetowe zadanie. Znakomita większość zespołu to co do zasady pracownicy informacji (80%). Część z nich (50–60%) to agenci, którzy chcą zarabiać i po otrzymaniu dostępu do wysokiej jakości zasobów organizacji i przy wsparciu menedżera zarobią, o ile będą pracowali jak na pracownika informacji przystało, a menedżer będzie stosował adekwatny styl prowadzenia zespołu i agenta. Niektórzy z tych agentów, będą mieli potencjał na pracownika wiedzy – w ich przypadku odpowiedzialnością i wręcz obowiązkiem lidera jest tak ich wspierać, aby rosnąc w dojrzałości w roli, stali się lwami alfa.

Z trzeciej strony, niektórzy z grona pracowników informacji nie będą gotowi realizować swoich zadań nawet na minimalnie oczekiwanym poziomie – z reguły to 20–30% typowego zespołu.

O ile w dobrych warunkach rynkowych można teoretycznie wyobrazić sobie sytuację, że takiemu agentowi, który nie dowozi nawet przeciętnego wyniku, można (w pewnych okolicznościach) na to pozwolić – o tyle w sytuacji kryzysowej lider, który zapewniając agentowi wszystkie potrzebne zasoby, usłyszy np.: „Ale ja nie muszę/nie chcę zarabiać”, a z excela wynika, że koszty utrzymania tego agenta przewyższają dochód – to lider na trudny czas ma ograniczone pole manewru.

Może, stosując autorytarny styl, kazać agentowi zarobić, jednak najczęściej nic to nie da. W sytuacji: „Ale ja będę pracować po swojemu, nie mam tu etatu itd.” najbardziej opłacalne będzie szybkie rozstanie i pozostanie wdzięcznym za lekcję, którą odebrał. Rekrutowanie a rekrutowanie właściwych ludzi to dwa różne światy. Ten agent właśnie powiedział: „Nie rekrutuj takich jak ja, bo mi się z zasady nie chce. Tylko w sprzyjających warunkach mi się chce i – prawdę mówiąc – też nie zawsze”. To brutalna, ale prosta lekcja.

Pracownik informacji bez wyniku, który oczekuje, że będzie miał autonomię jak dojrzały pracownik wiedzy z superwynikami – cóż… to bardzo powszechny przypadek. Tylko że lider na trudny czas ma do ogarnięcia trudną sytuację agentów i firmy – zatem wszystkie chętne ręce idą na pokład. A te niechętne i nierentowne muszą odejść. Taki czas.

Jak, będąc lwem, nie zbaranieć?

• Bądź liderem świadomym swoich wartości – są one odpowiedzią na osobiste i biznesowe „dlaczego” – to Twój fundament i sens bycia tutaj, w tym miejscu. Bez głęboko uświadomionych wartości łatwo zgubić sens i trudno wyznaczyć kierunek działań.
• Pozostań wierny wartościom – pomimo kuszących dróg na skróty, które w dalszej perspektywie mogą prowadzić na manowce.
• Rozwijaj siebie i zespół – w czasie kryzysu najlepsze firmy nie tną kosztów na rozwój, tylko mądrzej wybierają, co i jak rozwijać. Brak szkoleń i treningów to zabieranie sobie tlenu. Nie przynosi oszczędności, tylko generuje jeszcze większe koszty. Inwestując w kompetencje, zyskujesz wiedzę, narzędzia i umiejętności, które w dobie kryzysu, szybko zmieniających się warunków i okoliczności pozwolą Ci podejmować lepsze decyzje i działania. Dotyczy to również Twoich ludzi. Dodatkowo, szkoląc i trenując agentów, komunikujesz jasno, że pozostają dla Ciebie ważni, zwiększasz więc ich motywację, umiejętności, sprawczość, a zmniejszasz ich niepewność, poczucie zagubienia i stres. Zatem wzmacniaj stado.
• Barany myślą, że pozjadały wszystkie rozumy, stawiają siebie na piedestale i każde, nawet najmniejsze zwycięstwo przypisują tylko sobie. Tymczasem jak powiedział Mo Andersson: „Nikt nie odnosi prawdziwego sukcesu w pojedynkę. Nikt”. Warto o tym pamiętać. Za każdym zwycięzcą ktoś stoi, czasem pojedyncza osoba, czasami sztab ludzi. Bywa, że stoją w cieniu. Bycie w cieniu to miejsce lidera na trudny czas, na piedestale stawiaj agentów, którzy robią wynik.
• Menedżer lub właściciel, który pomimo trudnego czasu, pozostanie liderem stojącym za sukcesami swoich ludzi i będzie je właściwie komunikował, zbliża się do wygranej. Jeżeli potrafisz być szefem tak, aby Twoi ludzie rośli, pomimo kryzysowej sytuacji – trudno Ci będzie zbaranieć, chyba że się naprawdę postarasz. Liczy się ich wynik. Jeżeli agenci go mają – Ty też automatycznie masz swój.

Liczy się wynik. Jeżeli agenci go mają, menedżer automatycznie ma swój.

Czego można się jeszcze spodziewać?

Mając sporo przemyśleń i predykcji na podorędziu, ale chcąc pozostać przy głównym temacie, chciałbym na koniec zwrócić uwagę na zaledwie kilka z nich, poddając je pod rozwagę czytelników – każdy może je rozumieć trochę inaczej, ale na tym właśnie polega dowcip:

• Ku zaskoczeniu, może się okazać, że niektóre baranki to tak naprawdę lwiątka, które pod właściwym przywództwem wyrosną podczas trudnego czasu na duże koty.
• Może się również okazać, że niektóre lwy to jednak lwiątka, albo niestety baranki, których przewodnictwo było tolerowane przez stado, kiedy sawanna była zielona, ale w czasie suszy już niekoniecznie.

Przed nami wielka migracja gatunkowa. Lwy prowadzone przez barany, będą odchodzić w poszukiwaniu odpowiedniego przywódcy i wzmacniać stada prowadzone przez lwy. Barany też będą migrować, często pod przebraniem. Lepiej się nie pomylić.

Niektóre stada wygrają, inne przetrwają, pewne znikną. Powstaną też stada, które – ewolucyjnie lepiej przystosowane do obecnych warunków – zawalczą skutecznie o dostęp do wody i pożywienia.

Lwy, kiedy polują, nie ryczą. A barany? Barany, cóż… będą jak zwykle głośno beczeć.

Epilog

Można odnieść wrażenie, poniekąd słusznie, że skupiliśmy się na roli lidera w obrębie jego interakcji z zespołem – wydaje mi się bowiem, że w trudnym czasie po zidentyfikowaniu zmian w procesach obsługi klientów opłaca się w pierwszej kolejności skupić na zasobach, które już mamy – czyli agentach, bo to oni są nośnikiem przychodowości tu i teraz.

Warto jednak, po ewentualnej korekcie strategii, mieć świadomość potencjalnie potrzebnych zmian na innych poziomach niż tylko procesów obsługi – mówię oczywiście o rekrutacji, wdrożeniu i retencji – czyli osławionej menedżerskiej triadzie. Lider na trudny czas, nie dość że nie zaniedbuje tych czynności, to wręcz czyni je efektywniejszymi, kierując się świadomymi celami w obrębie każdej z nich – to tyleż długi, co istotny temat, więc być może warto w tym celu wrócić do serii publikacji o menedżerskim Graalu, dostępnych na łamach „Estate”. Opłaca się szczególnie tym, którzy poważnie zastanawiają się nad tym, jak wygrać, a nie tylko przetrwać.

Dziękując za lekturę, życzę wytrwania w odwadze, odpowiedzialności i dojrzałości w zawodowych rolach. Agentom – regularnych transakcji, menedżerom zespołów – rekrutacji właściwych ludzi, wdrożeń do zarabiania i prowadzenia do pełni potencjału, właścicielom – rentownego biznesu i utrzymania przy swoim boku najbardziej wartościowych pracowników wiedzy i informacji.
Nam wszystkim – abyśmy z sukcesami wspierali i tworzyli stada różnorodnych lwów, ponieważ nasz branżowy ekosystem: biura, agenci i klienci naprawdę tego potrzebują.

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.