Ludzie chcą dzisiaj pracować z poczuciem sensu. Jak zbudować zaangażowanie nie tylko nowych pracowników, ale także wysoko kwalifikowanych specjalistów, rozmawiam z jedną z najbardziej wyrazistych kobiet w polskim biznesie i na scenie rozwoju biznesowego.

Swoim przepisem na wyjątkową firmę dzieli się Beata Kapcewicz – doradca zarządów i działów HR ds. strategii i rozwoju, twórca programów rozwojowych dla liderów, autorka książek, praktykujący lider i menedżer, jedna z założycieli Momentum Way.

Wiem, że masz swój własny przepis na „wyjątkową firmę”. Wyjątkową dla Ciebie, ale podejrzewam, że ideały – a może po prostu motywy? – którymi się kierujesz, są bliskie wielu przedsiębiorcom. Opowiesz nam o tym

Rzeczywiście, ja chyba zawsze chciałam robić coś, co będzie dawało mi poczucie sensu, fascynowało mnie i sprawiało frajdę ludziom, którzy będą ze mną pracowali. Edukację mam we krwi, po mamie nauczycielce. Jeszcze w szkole pomagałam dwójkowiczom wychodzić na trójki, czwórki i piątki, później to samo robiłam na studiach. Niesamowicie mnie frapowało to, że był ktoś, kto sobie nie radził, a wystarczyło z nim popracować i nagle osiągał spektakularne wyniki. W pewnym momencie jeden kolega powiedział do mnie: „Beata, tak nie może być, ja ci zapłacę!”. I wtedy – jeszcze jako nastolatka – zarobiłam pierwsze pieniądze. Miałam to szczęście, że przekonałam się, że wypłata jest konsekwencją robienia rzeczy, które są dla ludzi wartościowe, i ja tak rozumiałam biznes.

Dziś mam wyjątkową firmę. Wierzę, że jest ona taka dla pracowników, współpracowników, a w konsekwencji także klientów. Naczelna zasada, która nam towarzyszy, jest taka, że my nie pracujemy dla zysku. Oczywiście przyglądam się wynikom firmy – mierzymy je, mamy budżet, sprawozdania finansowe. Natomiast wymyślając i realizując projekty, nie zastanawiamy się na początku, ile na tym zarobimy, ale do ilu osób dotrzemy, ile osób zmieni swoje życie dzięki nam, co ci ludzie dzięki naszym programom będą mogli zrobić. Pracujemy na rezultat, a nie dla pieniędzy. Przychodzimy i pracujemy na sukces naszego klienta i klient mówi: „WOW, to ja za ten sukces zapłacę!”. I nam płaci, bardzo dobrze nawet. A potem jeszcze słyszymy szczere: „Dziękuję!”. Ostatnio po czteromiesięcznym programie realizowanym w jednym z dużych banków dostaliśmy kwiaty i bombonierki, były podziękowania i łzy wzruszenia. Do dzisiaj jesteśmy w kontakcie, wymieniamy maile, dostaję informacje, jak to, co zrobiliśmy, przełożyło się nie tylko na biznes na poziomie firmy czy zespołu, ale też na życie uczestników. To jest coś absolutnie wyjątkowego.

Czyli w zasadzie jesteście takimi mentorami dla firm?

Raczej trenerami, a często doradcami strategicznymi. Ale nie tylko dla firm, bo przecież tysiące ludzi czytają także moje książki, przychodzą na warsztaty czy wystąpienia.

fot. Paulina Leszczyńska

A powiedz mi, wolisz łamać schematy, czy uczyć się od innych?

Jestem chyba trochę nietypowa w tym temacie. Nie mam żadnego certyfikatu coachingowego, byłam w szkole trenerów dwadzieścia lat temu i ona ukształtowała we mnie pewne podwaliny. Prowadząc przez lata szkolenia, wypracowałam sobie własną metodykę, której uczę teraz moich trenerów. Oczywiście, przyglądam się światu, przyglądam się rynkowi, temu – co, kto i jak robi, na wszystko znajduję jednak własne sposoby. Czasem one są pod prąd. To tak, jak mi na studiach pokazywali, że celem biznesu jest generowanie zysków dla właścicieli i akcjonariuszy. Wtedy pomyślałam sobie, że jeżeli będę pracownikom powtarzać: „Słuchajcie, wy jesteście tutaj od tego, żeby generować zysk dla mnie!”, to oni będą patrzeć na mnie jak na zepsutego kapitalistę, który chce ich wycisnąć jak cytrynę. Zamiast tego zgromadziłam pracowników wokół wartości i inspirujących pomysłów, które w dużej mierze oni sami generują, a potem realizują.

Czy to Twój sposób na zespół doskonały?

Na pewno na zaangażowany zespół i doskonałą współpracę opartą na poczuciu sensu i satysfakcji płynącej z wewnątrz. Co czyni naszą firmę wyjątkową, to to, że pracownicy nią zarządzają. To jest tak zwana autonomiczna organizacja. Nie narzucam im, co mają robić, jak osiągać wyniki. To oni przychodzą i mówią mi, co chcieliby robić. Czasami zarządzają też mną. Mówią: „Słuchaj, Beata, robimy taki projekt, czy mogłabyś przygotować to i to? Potrzebujemy tego na jutro”. I nie ma dnia, żebym nie dostawała takiej prośby czy „zlecenia”, ponieważ wiedzą, że mam szereg kontaktów, możliwości, a oni zarządzając swoimi projektami, czasami potrzebują, żebym im pootwierała gdzieś drzwi. Bywam zatem pracownikiem w projekcie, w którym ktoś jest szefem, a ja pracuję na jego sukces.

Moja strategia polega na tym, by pracownicy sami byli swoimi szefami. By dać im odpowiedzialność, a jednocześnie sprawić, by byli nakręceni tą robotą – realizowali swoje pasje, swoje pomysły, stosowali własne rozwiązania. Oczywiście, w kierunku jakiejś wspólnej wizji, którą mamy wytyczoną na poziomie całej firmy i dla korzyści naszych klientów. Mamy przy tym system pracy, który zakłada przystanki, by patrzeć, co nam wychodzi, a co nie, usprawniać, podejmować kluczowe decyzje, dawać sobie informację zwrotną. System pracy funkcjonuje, ale funkcjonuje bez szefa. Bez szefa na co dzień, ale na pewno z taką matką założycielką, która wyznacza strategiczny kierunek i zaprasza ludzi do tego, żeby sięgali po więcej.

Pomijam już to, że przecież nawet nie byłabym w stanie stale kontrolować ich pracy, bo przecież jestem czynnym trenerem – przez większość czasu jestem w terenie, na wystąpieniach, spotkaniach, niedostępna nawet pod telefonem.

Dotykasz tu tematu „bycia liderem”. Kim trzeba się stać, jakie kompetencje w sobie rozwijać, by właśnie tak prowadzić zespół?

Pierwsza rzecz to odwaga. Odwaga, by ludziom zaufać, zawierzyć im los firmy. To jest trochę, jak oddajemy dziecko w ręce opiekunki. Trzeba liczyć się z tym, że może nie zawsze będzie dokładnie tak, jak ja bym to zrobiła.

Druga rzecz to pokora. Pokora do tego, żeby nie być najmądrzejszym. U nas nie ma hasła „szef ma zawsze rację”. Nigdy nie mówię pracownikom, co i jak mają robić. Zawsze się pytam: „Jaki masz na to pomysł?”. Oczywiście dzielę się swoimi perspektywami, ale nic nie narzucam. Bo wiem, że gdy ludziom narzucać, to oni będą oporować. Ludzie nie chcą być dzisiaj zarządzani. Nie wstają rano z pragnieniem: „Szefie, zarządzaj mną”, a raczej „Zainspiruj mnie! Pokaż mi coś, czego nie wiem!”.

Ludzie nie chcą być dzisiaj zarządzani. Chcą pracować z poczuciem sensu, widzieć the big picture.

Ostatnio po naszym roboczym śniadaniu usłyszałam od jednej z menedżerek: „Wiesz, Beata, zawsze jest tak, że idę na spotkanie z Tobą i wydaje mi się, że wszystko ogarniam. A potem mój świat nabiera nowych barw i widzę, ile jeszcze możemy zrobić”. W ich poukładany świat, budowany przez nich wokół swoich projektów, wokół swoich działów, staram się wnosić ciągle coś nowego. Cały czas są przeze mnie inspirowani i bodźcowani do tego, żeby robić coś więcej i to jest fascynujący proces. Mogę tak się z nimi spotykać raz na miesiąc i to wystarczy.

Oczywiście mamy trudne sytuacje, czasami popełniamy błędy. Życie daje nam lekcje, z których trzeba wyciągnąć wnioski. Wydaje mi się więc, że oprócz odwagi i pokory, trzeba mieć taką dojrzałość i wewnętrzny spokój, które pozwolą zdystansować się do sytuacji i spojrzeć na nią konstruktywnie, bez negatywnych emocji. Stwarzać pracownikom poczucie stałości i bezpieczeństwa w firmie, przy ogromnej zmienności tego, co zewnętrzne. By mieli tutaj swój port, swoje miejsce, żeby mogli powiedzieć „moja firma”. Lepszy szef, który wnosi radość i spokój, niż ten, który wnosi strach i niepokój. Ja obiecałam sobie, że będę takim właśnie szefem.

fot. Michał Moryl

Liderzy kształtują środowisko, w którym pracownicy funkcjonują. Pracujemy dla tego świata, w którym człowiek wstaje rano, idzie do pracy wewnętrznie zmotywowany. Potem wraca do domu z poczuciem, że jest doceniany, patrzy w lustro i mówi sobie: „To był dobry dzień!”. Taki mam obraz w głowie, takiego świata chcę, taki tworzę na co dzień i po to założyłam firmę.

Kierowanie zespołem w taki sposób,jak o tym mówisz, powinno wynikać ze strategii. W wielu firmach jest jednak to tzw. bieżączka. Dlaczego tak jest?

Tutaj wchodzimy na obszar zarządzania nie tylko zespołem, ale całym biznesem. Oprócz tej autonomii, o której wcześniej mówiłam, musi działać system. Autonomia bez systemu staje się anarchią. Musi być system pracy i zarządzania organizacją, muszą być zasady, normy, kodeks. Bez tego organizacja się rozchodzi i zaczynamy pracować nad bieżączką. Biegiem – od pierwszego do pierwszego, od klienta do klienta... Zatracamy się w tym pędzie,  ponieważ nasz mózg jest nastawiony na rzeczy ważne i pilne, czyli na dzisiaj albo na wczoraj.

Ludzie chcą dzisiaj pracować z poczuciem sensu, widzieć the big picture. Muszą być wizja, plan, dlatego moja głowa jest zawsze – jak to mówię – „za rok”. Ja nie zastanawiam się, jak obsłużyć dzisiaj klienta, ja go obsługuję z wizją tego, jak firma ma wyglądać i działać za rok, za dwa. I tutaj mówimy już o strategicznym myśleniu szefa. Badania mówią, że tylko 23% przedsiębiorców myśli strategicznie. To oznacza, że blisko 80% biega za bieżączką, albo jest największym hamulcowym w swojej firmie, tylko chodzi i mówi: „Ojeju, mamy problem” i nawet nie wie, jak do tego problemu podejść. Dobre zarządzanie to bycie strategiem, myślenie zawsze daleko do przodu. I zapraszanie do biznesu ludzi, którzy będą partnerami w realizacji naszej wspólnej wizji.

Kolejnym ważnym narzędziem zarządzania jest dla mnie budżet. Budżet organizacji składa się z mniejszych budżetów projektów, którymi zarządzają osoby odpowiedzialne z projekt. Według mnie, menedżer, który nie zarządza budżetem, jest osobą nierozumiejącą rzeczy, które robi. Wtedy ludzie przychodzą z oczekiwaniami – trzeba kupić to, trzeba kupić tamto. Pytam wtedy, a masz na to w budżecie pieniądze? Wiesz, jak ten koszt zamienić na zwrot z inwestycji? Zadaję im takie pytania, jakby oni byli współwłaścicielami mojego biznesu. I co się wtedy dzieje? Oni się stają dla mnie partnerami. Jeżeli nie traktuje się pracowników po partnersku, oni się stają nagle roszczeniowi. A ja nie chcę o nich myśleć jak o dzieciach, którym muszę wszystko zabezpieczyć.

Sukces zależy od zespołu, od ludzi, których zatrudniamy lub zaczynamy z nimi współpracę. Jak przyciągnąć najlepszych – to pytanie stawia sobie każdy szef. Jednak – kim są Ci najlepsi i czy to naprawdę oni są nam potrzebni?

Nie ma czegoś takiego jak „najlepszy” pracownik. Tak samo, jak nie ma czegoś takiego jak idealny partner, idealne życie, idealna praca. Ja wierzę, że ten „ideał” trzeba sobie wypracować. Gdy rekrutuję ludzi do nas do firmy to przede wszystkim zwracam uwagę na kilka rzeczy. Patrzę na to, jakie mają doświadczenie i szukam takich ludzi, którzy mają pojęcie o temacie, którym się będą zajmować. Natomiast nie to decyduje. Po pierwsze, ważny jest motyw – dlaczego ktoś chce u mnie pracować. Jeżeli chcę mieć firmę z sensem, to szukam sensu pracy tej osoby. Jaka jest jej motywacja, wizja, intencje, marzenia. „Gdybyś mógł zrealizować w tej firmie wszystko, dowolnie duży projekt, to co byś zrobił?” – to jest kluczowe pytanie. Później zwracam uwagę na wartości – co jest dla kandydata ważne, w jaki sposób lubi pracować. I opowiadam o tym, co jest dla nas ważne i jak my tutaj pracujemy. I dopiero na trzeciej pozycji rozmawiam o kompetencjach.

Nie szukam więc najlepszych, ja szukam ludzi z marzeniami. Szukam ludzi nawet nie z pasją, bo tę pasję budzimy tutaj w firmie, ale tych, co chcą coś więcej w życiu osiągnąć. I ci ludzie wybiegają z rozmowy rekrutacyjnej zainspirowani, a nie odpytani z CV.

A co po rekrutacji? Trzeba zmienić się z szefa, który daje polecenia, karze i wymaga, w szefa, który prowadzi i jest trenerem najlepszych zawodników. Mieć mentalność coacha sportowego – bierzesz młodzików i robisz z nich mistrzowską drużynę. Brać na siebie odpowiedzialność, żeby mieć ludzi takich, jakimi oni są, ale robić z nich mistrzowskie zespoły. Mam takie swoje hasło Leaders are trainers (z ang. Liderzy to trenerzy), prowadzę też program dla liderów o takiej nazwie. Pracujemy nad zmianą mindsetu, zmianą mentalną w podejściu do prowadzenia ludzi dzisiaj.

Rozmawiamy cały czas o projektach, o zespołach projektowych, a teraz powiedz mi, proszę, jak to wszystko przełożyć na zespoły sprzedażowe?

Jeżeli chodzi o sprzedaż, to mam takie założenie, że każdy sprzedaje. U nas nie ma zespołu sprzedażowego i niesprzedażowego. Nawet osoba od administracji sprzedaje, przykładowo tym, że wysyła terminowo faktury do naszych klientów, czym uczy ich i sprzedaje im komunikat, że jesteśmy firmą wiarygodną i na czas. Jeżeli zadzwoni klient, to każdy go obsłuży. Wszyscy sprzedajemy, dlatego że wszyscy pracujemy dla klienta. I oczywiście jedni sprzedają mniej, inni więcej, ale jeśli każdy pracownik jest nastawiony na klienta, na pracę dla jego sukcesu, to oznacza, że ostatecznie klient  dzięki temu korzysta z naszych usług. A ponieważ nie jesteśmy nastawieni na zysk, nie ma rywalizacji. Jesteśmy nastawieni na to, żeby cokolwiek robimy, docierać do klienta. Żeby go czymś zainspirować, żeby z nim porozmawiać, żeby z nim wejść w kontakt. My wszyscy pracujemy nie po to, żeby sprzedawać, ale efektem naszej pracy jest sprzedaż. Każdy się cieszy ze wspólnego sukcesu.

Na zysk firmy wpływają absolutnie wszyscy pracownicy.

Czy możesz tę filozofię przełożyć na biznes biur nieruchomości? Załóżmy, że jest pracownik administracji, może jest osoba, która się zajmuje marketingiem, jest szef i mamy zespół pięciu doradców ds. nieruchomości. Pracują na tym samym terenie, gdzie pozyskują klientów do obsługi, czyli nieruchomości do sprzedaży, tam też poszukują ludzi, którzy te nieruchomości kupią. Więc w pewnym sensie konkurują…

Dobrze to powiedziałaś, tylko „w pewnym sensie” konkurują. Mój tata jest pośrednikiem w obrocie nieruchomościami, był prezesem SPON-u w Trójmieście, więc ja wiem, jak funkcjonuje także ten biznes. I moim zdaniem, sami tworzymy problem, gdy wprowadzamy tam konkurencję zamiast współpracy.

Gdybym patrzyła tak, jak to pokazujesz, to moi ludzie też konkurują. Wysyłamy jeden mailing i docieramy do tego samego grona ludzi z różnymi ofertami, spływają leady do podziału, za finalizację jest prowizja. Wszystko się jednak zmienia, gdy zaczynamy budować cele zespołowe. Czasami przecież tak jest, że masz klienta i widzisz, że tam nie sprzedasz. Ale jak wyślesz go do Bartka, to Bartek się z nim dogada, bo tam będzie większa chemia. Trzeba nauczyć ludzi ze sobą współpracować, bo chodzi o to, żeby zespół zwyciężył. Jeżeli oddam komuś, czyli pomogę komuś zrealizować cel, to ja też zostanę za to doceniony, nagrodzony. Dlatego muszą istnieć rozwiązania, które będą wspierały współpracę.

fot. archiwum Beaty Kapcewicz

Powiedzmy sobie szczerze, są ludzie nastawieni na rywalizację, realizację własnych celów, a my w sprzedaży przecież lubimy takich zawodników. Nastawionych na cel – on jedzie i kosi. Ale to jest na krótką metę. Jeżeli nauczysz takiego kosiarza, takiego czerwonego sprzedawcę współpracować, to nie tylko on zarobi, ale cały zespół. To jak w sporcie – gdy masz gwiazdę w zespole, wtedy zespół gra na gwiazdę, a wynik jest do podziału. Gwiazda sama nie trafi do wszystkich. Niektórych gwiazda zabija swoją osobowością, ale jeżeli wprowadzisz mechanizmy współpracy – na przykład premię za przekazanie klienta, prowizje zespołowe – a nie tylko mechanizmy rywalizacji, to okazuje się, że w zespole wszyscy osiągają więcej.

Użyłaś takiego sformułowania „prowizja zespołowa”. Mogłabyś to rozwinąć, jak to narzędzie mogłoby funkcjonować?

U nas to działa tak, że zespół może mieć udział w wyniku całej firmy. Jeżeli w danym roku czy kwartale osiągniemy zysk jako firma, to wszyscy, bez względu na to, w jakim dziale pracują, mogą mieć z tego profit. Zysk nie wynika tylko ze sprzedaży, ale także z racjonalnego gospodarowania zasobami firmy, z jej wizerunku, czyli szeroko rozumianej obsługi klienta. Wpływają na to absolutnie wszyscy. W autonomicznych organizacjach pracowników można uczynić współwłaścicielami, albo dać im opcję na udział w zysku po to, żeby myśleli jak właściciele. Są w Polsce firmy, które w ten sposób funkcjonują, nie jest to tylko moja organizacja.

Taki turkus w czystej postaci. Dlaczego warto skłaniać się w kierunku tego holistycznego podejścia do myślenia o biznesie i włączać w to pracowników?

W marketingu funkcjonuje pojęcie lovemark, czyli takiej marki, którą ludzie kochają. Która ma wielbicieli tak wiernych, że przedkładają ją zawsze nad konkurencję, jest ona pierwszym wyborem. Ktoś, kto pije Coca-Colę, nigdy nie tknie Pepsi. Tak samo, iPhone i Samsung.

Ja rozszerzyłam to pojęcie na całą firmę – i ukułam lovebrand – dla każdego, kto się z nami zetknie. Chciałabym, żeby nie tylko klienci nas kochali, ale także nasi pracownicy, partnerzy biznesowi, dostawcy, nasza agencja marketingowa i firma sprzątająca nasze biuro. Chciałabym, żeby wszyscy nas kochali, ponieważ wtedy fajniej się robi ten biznes, po prostu. Łatwiej się negocjuje warunki, szybciej rozwiązuje problemy. Więc, ja sobie uknułam takie pojęcie biznesowe, a nawet na ten temat zaczynam pisać książkę.

Czego zatem potrzeba, by stać się lovebrandem?

Potrzebne są dwie rzeczy. Pierwsza to fascynacja, a druga to szacunek. Fascynacja to emocje, to głębokie poczucie sensu, to ten pierwiastek love. Gdy jesteśmy zakochani, to jesteśmy zafascynowani drugą osobą, jesteśmy gotowi, żeby wszystko rzucić i z tym facetem czy z tą babką związać naszą przyszłość. Masz autonomię i wybierasz.

Drugi element to szacunek, czyli uznanie, jakie mamy za wyniki, rezultaty, jakość, efekty. Wszystko, co tworzy nasz wizerunek, zarówno na zewnątrz, jak i wewnętrznie. Za każdym razem, kiedy wracam z jakiegoś projektu, przekazuję zespołowi podziękowania od klienta. Mówię: „Zobaczcie, dostaliśmy kwiaty, czekoladki. One są dla nas, dla całego zespołu od klienta, który przyszedł nam podziękować za swoje efekty. Widzicie? Mamy kolejny sukces na koncie”. Musi być element sukcesu, inaczej nie będzie lovebrandu. I my się staramy każdego dnia odnosić małe sukcesy, wręcz je kolekcjonujemy, żeby być dumni z firmy, w której pracujemy.

Lovebrand wyrywa pracowników z poziomu wykonywania zadań i spełniania oczekiwań, wystrzelając ich na orbitę głębokiego zaangażowania w budowanie wspólnego sukcesu, które płynie z ich wnętrza.

Dziękuję bardzo za tę inspirującą rozmowę.

Dominika Mikulska - Ekspertka marketingu z 18-letnim stażem w zawodzie. Od 2013 związana z portalem Nieruchomosci-online.pl, w którym jako b2b marketing manager realizuje projekty w sferze komunikacji i rozwoju produktu dla biur i agentów nieruchomości. Redaktor naczelna e-magazynu „ESTATE”.