W poprzednim numerze magazynu „ESTATE” podjąłem temat budowania i utrzymania wysoko produktywnego i samoregulującego się zespołu w agencji nieruchomości jako Świętego Graala wielu szefów i menedżerów zespołów sprzedażowych. Bazą na drodze do jego zdobycia jest proces rekrutacji. Jak go przeprowadzić, by zasilić zespół najlepszymi agentami?

Rekrut?Akcja!

Na temat rekrutacji dostępnych jest mnóstwo książek, publikacji i szkoleń. Mimo to pewna część właścicieli biur nieruchomości wciąż zmaga się z tą kwestią. Ale przecież rekrutacja rekrutacji nierówna. Jest wiele modeli w zależności od tego, co chcesz osiągnąć i kogo szukasz. 

Ze względu na objętość tematu, skupię się tym razem na aspektach, w mojej perspektywie, szczególnie często pomijanych lub niedostatecznie pogłębionych.

Houston...?

Jeżeli zamierzasz rekrutować agentów do swojego biura, to: 

• chcesz utrzymać lub rozwijać swój biznes, unikając problemu niewystarczającej liczby agentów w przyszłości (akcja),
• chcesz ratować swój biznes, ponieważ zaspałeś z rekrutacją wcześniej (reakcja).

Każda z tych motywacji stanowi ważny powód.

Lepiej jednak, aby rekrutacja była akcją, która rozwija biznes. Jest wtedy łatwiejsza. Dlatego powinna być stałą czynnością szefowską, nawet jeśli aktualnie nie przyjmujesz, to wciąż opłaca się rekrutować w sposób ciągły. 

Rekrutacja staje się trudniejsza, jeśli jest nerwową reakcją na bieżącą problematyczną sytuację. Trudniej wtedy o rozsądek, bo stres związany z aktualnym problemem potrafi skutecznie sabotować jej proces. 

Rekrutacja może być akcją, która rozwija biznes, lub reakcją na bieżące problemy kadrowe.

Typowe sposoby rekrutacji wraz z krotochwilną charakterystyką szefów:

„Na czuja” – szef ma nosa. Wszyscy mu to zawsze mówili, więc to prawda. Spojrzy na człowieka i po prostu wie. Bardzo rzadko się myli, ale tak naprawdę jego skuteczność to 3/10.

„Lepszy wróbel w garści…” – niż sokół na dachu. Wiadomo. „Jak się nie ma co się lubi to się lubi co się ma”, „Z pustego i Salomon nie naleje” – szef jest mistrzem przysłów. Nie wzięli go do Milionerów, ale czuje, że dostałby pytanie właśnie z tego. Ale wracając do tematu: „No nie ma właściwych ludzi!”. A kogoś musi wziąć... więc bierze. „Stado wróbelków prowadzone przez sokoła…” nie pamięta, kto powiedział te słowa (Coelho?), ale bez wątpienia miał właśnie jego na myśli.

„Na szybko” – wkurza go marnowanie czasu na głupoty. Wszystkie te gadki szmatki, testy i etapy. On woli szybko mieć je z czapy i zrobić coś fajnego, np. obejrzeć cały sezon ulubionego serialu na Netfliksie albo zastanowić się nad zmianą mleka zwykłego na odtłuszczone.

„Gasimy pożar” – agent Jacek odszedł i zabierając najlepszą trójkę agentów, otworzył swoje biuro. Szef został z dwójką pracowników: agentką, która jest na macierzyńskim, i agentem, który przychodzi do niego kilka razy dziennie, zadając pytanie: „Jaka jest różnica między kondygnacją a piętrem?”. No co?! Po prostu zapomina. Tymczasem za chwilę skończy się kasa na koncie, choć jest jeszcze na to mleko do kawy.

„Dam Ci szansę” – odpowiedzi kandydata podczas rozmowy kwalifikacyjnej prowadzą do logicznego wniosku, że to nie ten, ale on… daje szansę. Tak naprawdę to poczuł sympatię do kandydata i nie bardzo wie, jak przekazać decyzję odmowną. Boi się oceny lub nie chce zawieść oczekiwań. Albo bez głębszych refleksji uwierzył w hasło typu: „dobro wraca”. 

„Świniobicie” – odrzuca tylko zmiennokształtnych reptilian, resztę bierze – bo „życie pokaże, kto się nadaje”. Przepala forsę na PR, bo rotacja pnie się w górę, przebijając kolejne sufity absurdu, a ludzie wilki – wiadomo – gadają. Marząc o tłustych dywidendach, kalkuluje, że po wszystkim najwyżej pójdzie do spowiedzi, albo weźmie najdroższego psychoanalityka na świecie. Przecież będzie go już stać.

Odpowiedź na pytanie, czy w tak ważnej sprawie jak rekrutacja opłaca się prowadzić ją powyższymi sposobami, jest jasna. 

fot. Sora Shimazaki / pexels.com

Kto jest bez winy…

…niech pierwszy rzuci kamieniem (oczywiście zawiniętym w CV). Teraz już jednak całkowicie poważnie: pełniąc funkcje szefowskie, popełniamy błędy. 

Zyskując wiedzę, świadomość i umiejętności wkraczamy do świata odpowiedzialności. Odpuszczanie z różnych przyczyn – choćby zwykłego lenistwa – lub bycie mało starannym albo zapominanie, że to człowiek jest podmiotem – cóż, nie da się tego usprawiedliwić. Wytłumaczyć to zaś można albo ignorancją wynikającą z braku wiedzy albo – co gorsza – wyrachowaniem.

Jak przestawić się z trybu „reaction” na „action”?

W pierwszym rzędzie rozumieć, dlaczego rekrutujesz. Traktowanie rekrutacji jako wyłączonej z szerszego kontekstu jest błędem.

Zatem, czy działasz z wizją? Co zrobisz, aby zatrzymać przy sobie tych najlepszych i jednocześnie przedsiębiorczych, którzy będą chcieli więcej, bardziej, lepiej itd.? Szykujesz na nich kije czy masz propozycję wartości?

Czy budujesz drużynę, aby przetrwać, wygrać czy utrzymać pozycję? Odpowiedź ma kolosalne znaczenie i lepiej, odzierając się ze złudzeń, asertywnie zidentyfikować bieżącą sytuację. Inaczej istnieje ryzyko, że porwiesz się z motyką na słońce, albo będziesz rzucać perły przed wieprze.

Właśnie dlatego dla niektórych szefów rekrutacja to koszt, a dla innych inwestycja. Ci, którzy rekrutują, wdrażają, prowadzą i utrzymują właściwie, identyfikują całościowo proces jako opłacalną inwestycję. 

Dla niektórych szefów rekrutacja to koszt, inni identyfikują całościowo jej proces jako opłacalną inwestycję. 

Podsumowując:

• Rekrutowanie jest tylko elementem procesu – prawidłowo i skutecznie opracowana, zaplanowana i poprowadzona rekrutacja może, ale nie musi, zbliżać do biznesowego celu.
• Rekrutowanie, będąc tylko elementem procesu, jest jednocześnie elementem bardzo istotnym – jest jak pierwszy krok, musi być poprowadzone prawidłowo, inaczej położy się cieniem na kolejnych elementach.

Bez zaplanowanego, dobrze policzonego budżetu na rekrutację, wdrożenie, prowadzenie i utrzymanie, będzie trudno. Szefowie, którzy dodatkowo zaniedbują operacyjnie któreś z wyżej wymienionych… najczęściej mówią o zmarnowanym czasie i/lub środkach. 

Kogo oczekujesz?

Oczekiwania wobec kandydatów opłaca się pozycjonować względem głównego celu, jakim jest poziom przychodowości skorelowany z modelem, w jakim funkcjonuje biuro, oraz z poziomem maksymalnych kosztów bezpośrednich, jakie dopuszcza nasz budżet, co pozwoli dopiero zacząć szacować potencjalne zyski.

Szefowie chcą najczęściej „jak najlepszych kandydatów”, ale pytani co to dla nich konkretnie oznacza, najczęściej mają problem z precyzyjną odpowiedzią.

fot. Adil / pexels.com

„Siema. Czy jest tu jakiś cwaniak?”

Jakimi cechami osobowości czy przymiotami musi się charakteryzować człowiek, który w roli agenta ma podpisywać umowy na wysoki procent, na wyłączność i regularnie notować zaplanowaną liczbę transakcji? Bezwzględnie… co jest według Ciebie must have? Odrzucając przymioty, które co prawda będą atutami i jednocześnie nie są bezwzględnie konieczne, jestem gotów postawić tezę, że te cechy (pisałem o nich w cyklu Mindset skutecznego agenta w poprzednich numerach magazynu „ESTATE”) to:

• odwaga (ale nie brawura)
• wysokie poczucie własnej wartości (ale niezawyżone)
• asertywność (w rozumieniu AT)

Problem w tym, że w większości przypadków, odwaga, poczucie własnej wartości i postawy ego kształtują się znacząco we wczesnym dzieciństwie i zwykle ostatecznie formują, zanim osiągniemy pełnoletność. Można je co prawda kształtować później, ale niestety tylko w pewnym zakresie i odbywa się to z dużym trudem i wysiłkiem.

Dlatego te 3 cechy są jednocześnie równie istotne, jak podstawowe. Powiem więcej, moim zdaniem są najważniejsze, i dodam, choć być może zabrzmi to dla niektórych kontrowersyjnie: jeśli chodzi o analizę potencjału osobowości – reszta nie ma kluczowego znaczenia.

Reszta innych ważnych i wspierających cech wynika z podstawy opisanej powyżej. Umiejętności zaś można się nauczyć o wiele łatwiej i szybciej, jeśli kandydat taką podstawę posiada. Wiedzę szybko zdoła uzupełnić. Jeśli zaś nie posiada w wystarczającym stopniu rozwiniętych powyższych 3 cech, to może przeczytać stos książek o prawnych aspektach profesji, odbyć setki szkoleń, a nawet być dumnym posiadaczem licencji, a i tak – niestety – jego skuteczność będzie w najlepszym razie przeciętna, najczęściej zaś po prostu niska.

Mindset to jednak nie wszystko

Szukając właściwych ludzi, z pewnością nie jeden zastanawiał się, czy postawić na niedoświadczonych czy doświadczonych w roli agenta nieruchomości. W podjęciu decyzji pomocne może być zidentyfikowanie pewnej kwestii.

Czy kandydata można określić jako osobę z potencjałem? Poprzez potencjał rozumiem podstawowy mindset (warunek konieczny) plus ewentualnie zestaw pewnych cech osobowościowych i charakterologicznych (które będą stanowić dodatkowe atuty).

Jeśli tak (potwierdzają to np.: testy, badania), to następnie trzeba ustalić, czy ten potencjał jest potwierdzony również wynikami, osiągnięciami. Bez znaczenia jest, czy potwierdzony w roli agenta (kandydat z doświadczeniem) czy innej roli (kandydat bez doświadczenia). Kwestia, w jaki sposób to weryfikować, oczywiście wykracza dalece poza czytanie CV i proste pytania.

Jeśli nie, to szanse, że wybudujesz samoregulujący się zespół dojrzałych agentów, drastycznie spadają. Wciąż jednak możesz wybudować zespół sprawnie zarządzanych dzieci (naturalnych, podporządkowanych i zbuntowanych), które jednak, aby zarabiać, będą potrzebowały rodzica w czterech odmianach, które już znasz. Zatem… będzie jak do tej pory.

Co do zasady opłaca się stawiać na kandydatów potwierdzonych. W tej lub w innych rolach. Są jednak wyjątki…

fot. Adrien Olichon / pexels.com

Doświadczeni potwierdzeni vs. doświadczeni niepotwierdzeni

• Nie miał wyników, główna przyczyna: on sam 

„Biuro było w porządku, ale ja sobie nie poradziłem”. Nawiasem mówiąc, czy możemy liczyć, że kandydat przyzna to szczerze na rozmowie? No właśnie... zadaniem rekrutera jest to odkryć lub wykluczyć. W każdym razie kandydat uważa, że może poradzi sobie gdzieś indziej i albo zdaje sobie sprawę, że brak sukcesu był jego wątpliwą zasługą, albo jest niedojrzały.

• Nie miał wyników, główna przyczyna: środowisko 

Zawiodło „coś” po stronie biura. Nie radził sobie, choć mógłby, gdyby „coś” było inaczej. Zweryfikuj, czy niewspierające środowisko jest powodem czy wymówką?

• Miał dobre wyniki, mógłby mieć znacznie lepsze

Środowisko nie było optymalne, mimo to sobie radził, ale mógłby mieć o wiele lepsze wyniki, gdyby „coś” było inaczej. Upewnij się, „co” i wyciągnij własne wnioski, czy faktycznie tak by mogło być. Czy w Twoim biurze poruszona rezerwa jest zasobem?

• Miał świetne wyniki 

Środowisko ogólnie jest w porządku, radził sobie bardzo dobrze, ale… no właśnie. Dotrzyj do powodu, upewniając się, czy przypadkiem to agent nie jest powodem…

Kolejny krok podróży

Czas zastanowić się, co możesz realnie zrobić, aby podczas procesu rekrutacji w kolejności:

• przyciągać właściwych kandydatów,
• zweryfikować ich zasoby i rezerwy, aby odróżnić tych „be” od tych „wanna be”,
• sprawić, by właśnie Ci „be” chcieli do Ciebie dołączyć?

Selekcja 2N1T

Jeśli dążysz do wybudowania samoregulującego się zespołu, polecam selekcję metodą 2N1T:

• Mów zdecydowane NIE kandydatom niepożądanym
• Mów zdecydowane NIE TERAZ kandydatom pożądanym (ławka rezerwowa)
• Aby zrobić miejsce na TAK dla kandydatów pełnych potencjału do wzrostu

Co do zasady im mniejsze biuro prowadzisz, tym większą wagę przykładaj do selekcji kandydatów. Chcę jednak zaznaczyć, że osobiście znam szefów dużych biur, którzy przykładają właściwą wagę do selekcji.

Główne zadania:

• Zrozum, kogo szukasz, i określ idealnego kandydata bardzo precyzyjnie
• Dodatkowo, określ również profil pożądanego kandydata
• Zidentyfikuj parametry, które są absolutnie wykluczające (tzn. takie, że jeśli u kandydata występuje choć jeden z nich, to odrzucisz go bez wahania – nawet jeśli poza tym zapowiada się on bardzo obiecująco)

Powyższe zadania wykonujesz – po pierwsze – po to, aby zaoszczędzić kłopotów, które będą kosztem dla  zespołu, firmy i Ciebie.

Po drugie, dzięki takiej selekcji, dołączą do Ciebie ludzie, których będzie łatwiej wdrażać do wyniku, prowadzić i utrzymać, pasujący pod kątem kultury do Twojej firmy i tacy, którzy wpłyną korzystnie na zespół – to znaczy realnie go ubogacą.

Rozmowy rekrutacyjne

Są one sztuką. Choć napisano tony książek na ten temat, to jeśli miałbym sprowadzić ich definicję do jednego zdania, napisałbym, że to sztuka docierania do prawdy o człowieku. Jeśli ktoś uważa, że da się to zrobić w 30 minut, to powodzenia. Jeśli ktoś uważa, że da się to zrobić podczas jednego spotkania, to powodzenia. Jeśli ktoś uważa, że w czasach pełnej dostępności kursów o tym, jak dobrze wypaść na rozmowie rekrutacyjnej, właściwą decyzję o tym, czy przyjąć kandydata, da się podjąć tylko na tej podstawie – hmm…

Umiejętność weryfikacji kandydatów kształtuje się przez lata doświadczeń, błędów i wypaczeń. Da się tego nauczyć, ale raczej nie na szkoleniu czy podczas lektury tej publikacji – one są raczej po to, by zrozumieć.

Rozmowa rekrutacyjna to sztuka docierania do prawdy o człowieku. Nie da się jej zrealizować szybko i po łebkach.

Czas decyzji

Chcąc podjąć właściwą decyzję i rozumiejąc swoje biznesowe cele, świadomy szef potrzebuje znać odpowiedzi na szereg pytań: 

• Jaki mindset charakteryzuje kandydata? – szereg narzędzi do wykorzystania
• Jaki profil osobowościowy reprezentuje? – szereg narzędzi do wykorzystania
• Czy  sobie poradzi? – uwzględniając to, na jakim poziomie w firmie funkcjonują procesy wdrożenia, wiedzieć, czy kandydat będzie potrafił zarobić pieniądze, których potrzebuje
• Czy jego kultura pasuje do firmy?
• W jaki sposób jego obecność wpłynie na zespół?
• Czy jego zachowanie jest dopasowane do firmy? – niezwykle ważna kwestia, ponieważ są agencje idealne dla solistów, inne dla bardziej ceniących team work.
• W jaki sposób jego obecność wpłynie na zespół?
• Czy jesteśmy gotowi na tego kandydata?
• Czy menadżer/szef jest na niego gotowy?

Truizm na koniec

Rekrutuj powoli – jest wiele mądrości w tej tezie. Mam nadzieję, że zanurzając się nieco głębiej w przedmiotowym temacie, rozumiesz już, że trudno rekrutować właściwie i skutecznie, jednocześnie robiąc to niedbale.

Trudno rekrutować właściwie i skutecznie, robiąc to niedbale, nie musi to oznaczać jednak mozolnego procesu.

Warto jednak zauważyć, że prawidłowo zaplanowana i poprowadzona rekrutacja nie musi oznaczać długiego i mozolnego procesu. Poza wyjątkami od reguły – nawet nie powinna. Taki wyjątek to np.: rozłożony w czasie proces headhunterski celowany w wyjątkową gwiazdę, który może trwać nawet 2 lata.

Ostatnie słowo

Zrekrutowałeś właściwego kandydata? Brawo! Zdajesz sobie sprawę, że prawie wszystko co dalej zrobisz to w istocie… ponowna, codzienna rekrutacja tego samego człowieka aż do samoregulacji? Jeśli tak, to wspaniale!

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.