Zbudowanie i utrzymanie wysoko produktywnego i samoregulującego się zespołu w agencji nieruchomości jest Świętym Graalem wielu szefów i menedżerów zespołów sprzedażowych. Warto zdać sobie asertywnie sprawę, że osiągnięcie tak zdefiniowanego celu nie jest możliwe do realizacji w 100% i jednocześnie zrozumieć – o czym wie każdy poszukiwacz Graala – że istotą tej podróży jest droga, zbliżenie się do celu na wyciągnięcie ręki i pogodzenie się z faktem, że finalnie nie pozwoli on po siebie sięgnąć… na dłużej.

Wydaje się jednak, że to, czego możemy nauczyć się podczas trudnej i pełnej wyzwań podróży w roli szefa czy menedżera, stanowić będzie wartość, która pozwoli osiągnąć cel, np. w 80% – całkiem nieźle, prawda?

W serii najbliższych publikacji zidentyfikuję i omówię trzy najważniejsze i podstawowe obszary – bazy na drodze, których osiągnięcie będzie warunkować, czy Twoja podróż zakończy się u stóp sanktuarium Graala, czy też zgubisz drogę, skazując się na przeciętność w roli szefa, tak jak wielu przed Tobą, lub też, co gorsza, po prostu polegniesz…

Blood in – blood out

Jednym z typowych i najczęstszych wyzwań, z jakimi styka się szef agencji nieruchomości, jest rotacja pracowników. Zanim zespół agentów, którego jesteś szefem, stanie się „dorosły”, a więc niemal samoregulujący się, najpierw potrzebuje on być zespołem stabilnym – czyli takim, w którym rotacja nie przekracza (w zależności od początkowej liczby osób w zespole) 20% rocznie.

Smutna rzeczywistość pokazuje, że ponad 80% agentów nieruchomości wytrzymuje w branży najdłużej 8 lat. Pozostałe 20% to zawodowcy o ponadprzeciętnej lub wysokiej skuteczności operacyjnej i finansowej, którzy stabilnie zarabiając, cieszą się z tłustego PIT-a, albo… agenci, którzy zdecydowali się z tego zrezygnować i zostali szefami, otwierając swoje biura i ruszyli w podróż po więcej, ryzykując wszystko.

Stabilny zespół agentów nieruchomości to taki, w którym rotacja nie przekracza 20%.

„Operacja się nie udała, pacjent zmarł”

Główne czynniki powodujące odejście agenta, można ująć w trzech głównych obszarach (i jednym dodatkowym). Odpowiedzialność za każdy z tych obszarów spoczywa (nie)stety na szefie:

• błąd źle przeprowadzonej rekrutacji, tzw. „błąd rekrutacyjny”, czytaj: „Z CV i z rozmowy zapowiadał się świetnie, ale potem okazało się, że były z nim same problemy”,
• błąd braku lub źle przeprowadzonego wdrożenia, czytaj: „Nic nie zrobił przez 3 miesiące, a później wziął i odszedł”,
• błąd w prowadzeniu agenta, tzw. „błąd menedżerski”, to najczęściej brak umiejętności delegowania, rozliczania, wspierania, odtruwania, nagradzania, sankcjonowania i innych oraz brak wiedzy: kiedy, do kogo, co i jak stosować i nie stosować, czytaj: „Chciałoby się na wyżyny, a tu ciągle niż… nie uciągnie pusta głowa ciężkiej dupy wzwyż”,
• błąd braku propozycji wartości dla najlepszych i przedsiębiorczych, czytaj: „I pewnego dnia po prostu przyszedł do mnie i mówi, że odchodzi. No w życiu bym się nie spodziewał. Jeszcze wziął i mi zabrał ze sobą połowę zespołu… niewdzięcznik! Na własnej piersi wilka wychowałem!”.

Jeśli więc ktoś narzeka na agentów, którzy „mieli być super, a okazali się niewypałem”, niech najpierw się zastanowi, czy nie dostał tego, na co zasłużył.

fot. fauxels / pexels.com

Koszty rotacji

Złoto płucze się za pomocą miski do płukania złota, a nie przebiera sitem. Praca miską wymaga cierpliwości i uważności – nie robi się tego szybko. Jeśli używasz sita, to większość złotych samorodków ucieka – wewnątrz zostają... koszty

Szefom, którzy wychodzą z założenia, że rotacja nie generuje im znacznych kosztów, sugeruję chwilę refleksji. Być może niektórzy wychodzą z założenia, że mają tak ustawiony model biznesowy, że agent jest „bezkosztowy”, więc fakt, że odejdzie, nie obniży rentowności biura. To w pewnych okolicznościach możliwe, o ile agent notuje transakcje na zaplanowanym ilościowo poziomie. Warto jednak pamiętać, że statystycznie większość spośród odchodzących agentów, to ci z około 3-miesięcznym stażem w firmie. Mówi się o nich, że „nie odpalili”, niemniej problemem nie jest rotacja sama w sobie, tylko rotacja ponadnormatywnie wysoka.

Z pewnością są szefowie, którzy potrafią dobrze liczyć swój biznes – dobrze, czyli realnie i skrupulatnie. Dzięki temu podejmują lepsze decyzje biznesowe. Nie zapominając o intuicji przedsiębiorcy, zwracają jednocześnie baczną uwagę na Excel i każdą poważną decyzję biznesową tak strategiczną, jak i taktyczną, kalkulują, rachują itp., opierając się na konkretnych danych obecnych i historycznych, kiedy np. modelują przyszłość.

Idę o zakład, że jeżeli jesteś takim właśnie szefem, to bez problemu będziesz potrafił wypełnić poniższą tabelę. Ba! Jestem przekonany, że masz własną, zapewne nieco bardziej szczegółową i już dawno ją wypełniłeś. Brawo!

Jeżeli jednak uważasz, że rotacja w Twoim biurze stanowi lub zaczyna stanowić wyzwanie, warto wiedzieć, ile tak naprawdę Cię to kosztuje (o ile potrafisz zrobić to rzetelnie i asertywnie). Znasz swój model biznesowy, funkcjonujące u Ciebie modele wynagrodzeń itd.

Załóż najbardziej popularny scenariusz: agent odchodzi do 3 miesięcy od startu. Nie przeprowadził żadnej transakcji. W zależności od rodzaju współpracy (B2B, umowa o pracę, inne) skalkuluj m.in. najłatwiejsze do ustalenia koszty bezpośrednie, następnie policz koszty pośrednie i (tu będzie najtrudniej, ale spróbuj) koszty alternatywne.

Jeżeli w najbardziej optymistycznym scenariuszu wyjdzie Ci mniej niż 10 tys. złotych – zadzwoń do mnie, sprezentuję Ci lepszy kalkulator. Średnio suma tych kosztów według różnych źródeł waha się od kilkunastu do nawet nieco ponad 30 tys. złotych (jeśli potrafi się dostrzec, gdzie uciekają kolejne złotówki). Zatem… weź profilaktycznie coś na uspokojenie i policz.

Środowisko: inkubator czy hospicjum dla agentów?

Skutecznie i właściwie rekrutować to jedno, zachowanie pozytywnego wizerunku w przypadku niepowodzenia to drugie. Dlatego aby Twoja agencja nie dorobiła się w krótkim czasie renomy „hospicjum dla utalentowanych agentów”, potrzebujesz zadbać jeszcze o:

• skuteczne wdrożenie,
• skuteczne prowadzenie,
• skuteczne utrzymanie.

Te trzy obszary, będą wspierały retencję, czyli obniżały rotację agentów, tym skuteczniej, im skuteczniejsze procesy wdrożenia, prowadzenia i utrzymania wcielisz w życie.

fot. fauxels / pexels.com

Bez nich nawet najlepszy rekrutacyjny proces będzie… bez sensu i po nic, gdyż przypominać on będzie napełnianie wodą dziurawego wiadra.

Jeśli masz dużą rotację pracowników, zadbaj o to, by nie dorobić się renomy „hospicjum dla utalentowanych agentów”.

Customet experience agenta

Biznes to praca rękoma innych ludzi. Powiedzmy sobie szczerze: jeśli w roli szefa czy menedżera jesteś jednocześnie agentem nieruchomości na pełen etat, to nie jesteś w stanie samodzielnie i jednocześnie w pełni efektywnie kierować pracą innych, chyba że mówimy o 2, maksymalnie 3 osobach i to tylko w sytuacji, kiedy są to doświadczeni i „dorośli” agenci.

Odpowiedz sobie zatem, kim są dla Ciebie Twoi obecni czy przyszli agenci? Jeśli w pierwszym rzędzie – „rękoma do pracy”, które mają Ci zarobić pieniądze, to… sporo się nauczysz. Szybko zauważysz lub już zauważyłeś, że większość z nich:

• musisz nieustannie kontrolować, tłumaczyć im i argumentować;
• sama z siebie nic nie zrobi, jeśli ich nie popchniesz;
• chce dać z siebie jak najmniej i jednocześnie mieć jak najwięcej;
• kłamie, stosuje wymówki i usprawiedliwienia;
• nie docenia Twoich starań i tego, co im dajesz;
• ciągle z zawiścią liczy Twoje pieniądze i myśli, że Ty to masz kokosy;
• regularnie odchodzi z Twojej firmy;
• jeśli któryś „jest dobry”, to odchodzi i zostaje Twoją konkurencją.

Wybacz, drogi szefie, ale masz to wszystko lub będziesz mieć, jeśli traktujesz agentów właśnie jako „maszynkę do zarabiania” dla Ciebie.

Tak samo będą mieli agenci, którzy traktują w ten sposób swoich klientów – spójrz jeszcze raz na te punkty, to bardzo podobne.

Zig Ziglar powiedział w swoim życiu wiele głupot, które do dzisiaj uparcie próbują wdrażać w życie apostołowie motywacji z Facebooka, pomimo że czasy już inne itd. Ale jednocześnie powiedział on też jedną rzecz, która wydaje mi się warta uwagi, po właściwym jej zrozumieniu i przetworzeniu:

„Możesz osiągnąć w życiu naprawdę wiele spośród swoich celów, jeśli pomożesz dostatecznie wielu ludziom w osiągnięciu ich celów”.

Widzisz, szefie – jeśli będziesz traktować agentów tak, jakby byli Twoimi klientami, dzięki którym firma rośnie, i realnie zaangażujesz się, pomagając im osiągać ich cele, to z zaskoczeniem odkryjesz, że:

• nie trzeba ich nadmiernie kontrolować;
• będą chętniej i z zainteresowaniem słuchali, co masz im do powiedzenia, będą ciekawi i gotowi podejmować wyzwania;
• będą z Tobą szczerze rozmawiać o swoich zawodowych trudnościach, unikając wymówek;
• będą generować rozwiązania zamiast problemów;
• będą doceniać Twoje wysiłki i szanować Cię;
• będą z radością liczyli swoje pieniądze, które zarobili, zamiast Twoich; będą uwielbiali Waszą wspólną firmę i nie będą chcieli odchodzić;
• najlepsi i jednocześnie przedsiębiorczy będą chcieli budować więcej razem z Tobą.

Traktuj pracujących dla Ciebie agentów tak, jakby byli Twoimi klientami, dzięki którym firma rośnie.

Nikt nie rodzi się wspaniałym szefem czy menedżerem. Możemy się ewentualnie takimi stawać: „Zobacz, Dawid, to jest 50 tysięcy złotych premii, które powinno trafić do agentów, których jesteś menedżerem. Dlaczego te pieniądze są na firmowym koncie? Dlaczego nie pozwoliłeś swoim ludziom zarobić tych pieniędzy?” – to były trudne pytania dla młodego stażem menedżera, jakim wtedy byłem. I skłamałbym, gdybym twierdził, że od razu byłem gotowy szukać na nie odpowiedzi, najpierw były wymówki…

Rola szefa lub menedżera

Dopóki szef biura nie zrozumie, że nadrzędnym celem jego roli jest to, aby jego ludzie z sukcesem zarobili pieniądze, których potrzebują, aby realizować swoje potrzeby i/lub rozwiązywać problemy, nie zdobędzie Graala, tylko co najwyżej kartonowy kubek ze Starbucksa.

fot. fauxels / pexels.com

Jeśli Twoi agenci zarobią, to Twoje pieniądze są już dawno w Twojej kieszeni – tymczasem wciąż w naszym kraju pokutuje totalny rozziew pomiędzy szefem (który w powszechnej opinii pracowników chce płacić jak najmniej) a pracownikiem (który w powszechnej opinii szefów chce robić jak najmniej).

Jeśli Twoi agenci zarobią, to Twoje pieniądze są już dawno w Twojej kieszeni

Agenci odchodzą w większości od szefów, nie od firm – bez obrażania się opłaca się wziąć tę twardo postawioną tezę pod uwagę. Jeżeli masz większą rotację niż wspomniane 20%, to ludzie prawdopodobnie odchodzą od Ciebie (w roli szefa). Po prostu stań się lepszym szefem, dzięki któremu osiągną oni swoje cele – wtedy będą chcieli iść z Tobą dalej.

Polowanie czy świniobicie?

Podstawowe kwestie, które rekomenduję przynajmniej rozważyć, jeżeli Twoim celem jest rekrutować opłacalnie, zarówno dla Ciebie, jak i kandydatów, to:

1. Wiedzieć, jakich kandydatów szukasz i dlaczego.
2. Zidentyfikować, czy jako firma jesteście gotowi na takich ludzi.
3. Zadbać o stworzenie środowiska dopasowanego do poszukiwanych kandydatów w sposób, który pozwoli im odnieść sukces.
4. Wdrożyć przemyślany proces, który pozwoli odnaleźć kandydatów, zidentyfikować właściwych, zweryfikować potencjalnie najlepszych i w ciekawy sposób komunikować propozycję wartości dla nich – w zależności od ich typu. Dzięki temu Twoja firma będzie chętniej wybierana przez kandydatów.
5. Wiedzieć, kogo nie chcesz i dlaczego, czyli zdawać sobie sprawę, jakich kandydatów nie zaprosisz do drużyny, ponieważ nie wypełniają punktu 1., zwłaszcza jeśli – uwaga – będą „dobrzy” – niejednokrotnie bowiem trafisz na kandydata, który byłby pożądany, ale… nie do tego zespołu, z różnych przyczyn.
6. Wiedzieć, jak odróżnić jednych od drugich, zdając sobie sprawę, że CV przyjmie wszystko, a typowe rozmowy rekrutacyjne to gry.

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.