Na błędach trzeba się uczyć, to oczywiste. Jednak – czy łatwe? O tym, jak z porażki uczynić trampolinę do zmian i wzrostu, rozmawiam z Jarosławem Łojewskim – menedżerem w branży IT, konsultantem biznesowym, inicjatorem i organizatorem wydarzeń Fuckup Nights w Trójmieście i Warszawie, fundatorem i prezesem Fundacji Dobra Porażka.

Celebrowanie porażek. To dość egzotyczne zajęcie. Jak to się stało, że zająłeś się tym zagadnieniem?

Miałem w życiu taki czas, kiedy na co dzień zajmowałem się szkoleniami i doradztwem dla start-upów i przedsiębiorców. Wtedy odkryłem, że najcenniejsza wiedza pochodzi ze spostrzeżeń na temat niepowodzeń. Zwłaszcza gdy działamy w nowym i zmiennym środowisku. To mnie zafascynowało i zacząłem świadomie rejestrować doświadczenia, które pomagają w rozwoju, w usprawnianiu działania czy też w udoskonalaniu pomysłów biznesowych. Kiedy w 2015 roku poznałem ideę Fuckup Nights, stwierdziłem: to genialne! Otwarte spotkania, organizowane w różnych miastach na całym świecie, na których zaproszeni prelegenci opowiadają o swoich porażkach w biznesie, sporcie czy działalności społecznej oraz o tym, czego się z nich nauczyli. Pomyślałem więc: wchodzę w to!

Bo tak naprawdę nie chodzi o celebrowanie porażek, ale o świętowanie tego, że na wnioskach z nich urośliśmy. I o to, by ośmielać ludzi do mówienia o swoich niepowodzeniach. Takie wydarzenia to dla mnie dobra okazja, by mówić o tym, czym się zajmuję zawodowo i jakie to może dawać efekty.

Mam wrażenie, że w Polsce słowo „porażka” stygmatyzuje.

„Porażka” kojarzy się z klęską, z przeżyciem czegoś niedobrego i nieodwracalnego. Po części wynika to z tego, czego doświadczamy jeszcze w szkole. Jeśli wynik naszego działania jest niezgodny z normami, jesteśmy „karani” złymi ocenami, a te w efekcie stygmatyzują nas jako „niezdolnych”, „głupich” czy „leniwych”, co potem przekłada się na nasze dalsze życie. Jeśli nie mieścimy się w jakichś normach, popełniamy błędy, przeżywamy niepowodzenia, to częściej staramy się jak najszybciej o tym zapomnieć, niż wykorzystać to jako okazję do swojego rozwoju. I podobnie traktujemy niepowodzenia innych – krytykując, karząc, uważając za nieudaczników.

Żeby było jasne – nie jest to wyłącznie polska specjalność. Niedawno w książce Porażka znaczy zwycięstwo francuskiego filozofa Charlesa Pepina natrafiłem na taki fragment: „Lepsza jest szybka porażka, jeśli potrafimy wyciągnąć z niej wnioski i wprowadzić sensowne zmiany, niż brak porażek. Choć takie spojrzenie na ten problem może wydawać się oczywiste, to we Francji – jest bardzo rzadkie. (…) We Francji ponieść klęskę, to być winnym.”. To jest bardzo dobitne.

Czy polscy przedsiębiorcy chętnie opowiadają o swoich porażkach?

Kiedy zapraszałem prelegentów na Fuckup Nights czy konferencję Dzień Porażki, zadziwiająco niewiele osób odmawiało. Dla jasności – kierując zaproszenie w większości przypadków nie wiedziałem, czy i jakie porażki ci ludzie ponieśli. Szukałem po prostu osób z doświadczeniem, zakładając, że nieuniknionym jest, by w trakcie długiej kariery nie stanęły na ich drodze przeszkody czy gorsze decyzje.

Część z nich z początku twierdziła, że nigdy nie ponieśli żadnej porażki. Niektórzy po zastanowieniu zmieniali zdanie, inni nie. Nie mogę wykluczyć, że faktycznie ich firmy i kariery były nieprzerwanym pasmem sukcesów. Z drugiej jednak strony wiem, że mówienie o porażkach wymaga dużej siły emocjonalnej i dystansu – do tego, co się wydarzyło i do siebie. Nie każdy jest się w stanie na to zdobyć.

Fot. cyfrowe.pl

Czy wszystkie porażki są równe?

Nauczyłem się nie ważyć znaczenia porażek, nie dzielić ich na duże i małe. Jest to bardzo subiektywna ocena, zależna od osób i sytuacji. Coś, co dla kogoś może być małym błędem, dla innych może być wielką porażką.

Rozróżniam natomiast porażki dobre i… pozostałe. Dobre porażki to takie, z których wyciągnięto wnioski i zastosowano je, aby usprawnić swoje działanie lub nie powtórzyć błędu w przyszłości.

Próżno szukać cytatów na hasło „porażka”. Ale znaczna część cytatów odnoszących się do sukcesu, właśnie na porażce się opiera. Można by pokusić się o stwierdzenie, że sukces nie jest możliwy bez wcześniejszych niepowodzeń?

Widać większość uznanych myślicieli widziała w porażce właśnie okazję do rozwoju. A może naturalną kolej rzeczy? O tym właśnie mówi jeden z moich ulubionych cytatów spod pióra Gilberta Keitha Chestertona: „Doświadczenie to elegancka nazwa wszystkich porażek, jakie spotkały nas w życiu.”.

Nie ważę znaczenia porażek, nie dzielę ich na duże i małe. Rozróżniam natomiast porażki dobre i… pozostałe.

Czy sukces jest możliwy bez wcześniejszej porażki? Podobno są tacy, którym się to udało. Jak można jednak przekonać się z biografii osób, które odniosły sukces – zawsze gdzieś po drodze popełniały błędy i przeżywały niepowodzenia. Może w innej branży czy na innym etapie życia. Jedno zaś jest widoczne – ich sukces był tym większy, im więcej doświadczenia wyniesionego z porażek wykorzystali w późniejszych działaniach.

Mądrość uczenia się z porażki jest niezaprzeczalna, wręcz przysłowiowa. Wszyscy znamy „mądry Polak po szkodzie”. Jednak, czy faktycznie uczymy się na porażkach? Co przeszkadza nam wyciągać z nich wnioski?

Uczenie się z porażek to najbardziej naturalny sposób nauki. Nie tylko wśród ludzi, ale również u zwierząt. W dzieciństwie uczymy się głównie dzięki porażkom. Z czasem ta umiejętność zanika, bo narzucane są nam pewne normy, równanie do standardów, spełnianie oczekiwań czy karcenie za próbowanie czegoś nowego. Często nasza duma nie pozwala nam na przyznanie się przed samym sobą, że ponieśliśmy klęskę – z własnej winy.

Dorosłym w uczeniu się z porażek przeszkadza przede wszystkim brak świadomości, że… można i należy to robić. Porażka wiąże się z nieprzyjemnymi emocjami, oskarżeniami (czasem samooskarżeniami), z obawą przed wytykaniem palcami, wyśmianiem, napiętnowaniem. Wstyd to główna przeszkoda przed przepracowaniem porażki, potraktowaniem jej jako trampoliny.

„Doświadczenie to elegancka nazwa wszystkich porażek, jakie spotkały nas w życiu.”

Gilbert Keith Chesterton

A co może pomóc?

Przede wszystkim kształtowanie umiejętności radzenia sobie z porażkami. Zdobywa się ją, jak każdą inną, dzięki doświadczeniom. Co jednak nie oznacza, że im więcej porażek przeżyjemy, tym łatwiej będzie nam wyciągnąć naukę z kolejnej. Tu potrzebne jest budowanie odpowiedniej postawy i praktyczna wiedza.

Jak więc podejść do porażki, by faktycznie się czegoś z niej nauczyć, by wyciągnąć z niej coś wartościowego?

W ramach działań prowadzonych przez Fundację Dobra Porażka pokazujemy i ćwiczymy, jak podejść do porażek, aby można było szybko przejść od – często intensywnych i negatywnych – emocji do nauki z wyniesionego z nich doświadczenia. Jednym z proponowanych przez nas sposobów jest opracowana w ramach fundacji metoda 5Z. Po pierwsze musimy zidentyfikować, przyjrzeć się, czy to, co postrzegamy jako porażkę, faktycznie nią jest. Na czym ona tak naprawdę polegała? Następnie należy zrozumieć, z czego wynikała. Jakie działania lub zaniechania do niej doprowadziły? Tutaj trzeba uważać, aby opierać się na faktach, a nie na tym, co nam się wydaje. W trzecim kroku warto zaplanować, co można zrobić, aby w przyszłości takich błędów uniknąć lub jak minimalizować negatywne skutki. Czwarty krok to zrealizowanie tych pomysłów w postaci na przykład planu działania, procedur czy list kontrolnych. Trzeba zadbać o to, aby skorzystać z pozyskanej wiedzy w przyszłości. Z kolei piąty krok to zweryfikowanie, że wypracowane pomysły są faktycznie używane i że dają oczekiwane efekty.

fot. PPNT Gdynia

Czyli mamy kompleksowy proces przepracowywania porażki. Zacznijmy od początku – „zidentyfikować, na czym porażka polegała”. Czy to nie jest rzecz oczywista?

Czasami jest to oczywiste, a czasami nie. Przykładowo – wybudowaliśmy fabrykę, która została całkowicie zniszczona w wyniku powodzi (bez ofiar w ludziach). Nasz plan był taki, że fabryka ma dawać pracownikom pracę, a nam – zysk. Powódź spowodowała, że nie ma ani pracy, ani zysku, a wręcz mamy kolosalne straty. Jeśli zdecydowaliśmy się zbudować fabrykę w miejscu zagrożonym powodziami, bo były tutaj tanie grunty, to porażka polega na podjęciu decyzji, która była ryzykowna. Jeśli jednak w tym miejscu nie było wcześniej powodzi, ale na przykład nie ubezpieczyliśmy się od klęsk żywiołowych (bo przecież tu nie było powodzi!), to porażką jest decyzja o zaniechaniu ubezpieczenia.

Jak odkryć i poprawnie zidentyfikować błędy, które nas do porażki doprowadziły?

Można tutaj skorzystać z różnych narzędzi skonstruowanych, by służyć znajdowaniu przyczyn różnych problemów. Jednym z takich narzędzi jest diagram Ishikawy, za pomocą którego graficznie możemy sobie zobrazować wpływ podjętych decyzji czy działań na efekt końcowy. Inną metodą jest „5 razy dlaczego?”. Polega ona na kilkukrotnym zadaniu pytania „dlaczego?”, odnoszącego się do poprzednich odpowiedzi, aż dojdziemy do pierwotnej przyczyny porażki.

Dla opisanego wcześniej przypadku, tego pierwszego, zastosowanie tej metody mogłoby wyglądać następująco. Dlaczego postawiliśmy fabrykę w miejscu zagrożonym powodziami? Dlatego, że chcieliśmy jak najmniej zapłacić za grunty. Dlaczego chcieliśmy jak najmniej zapłacić za grunty? Dlatego, że nie mieliśmy wystarczającej ilości pieniędzy. Dlaczego nie mieliśmy wystarczającej ilości pieniędzy? Dlatego, że bank nie chciał dać nam większego kredytu. Dlaczego bank nie chciał dać nam większego kredytu? Bo nie przedstawiliśmy gwarancji rządowych. Dlaczego nie przedstawiliśmy gwarancji rządowych? Bo nie chcieliśmy czekać kilku miesięcy na ich uzyskanie. Mamy analizę, mamy dane. Jak zabezpieczyć się przed repetą w przyszłości? Jak widać w powyższym przypadku, główną przyczyną porażki było to, że chcieliśmy przyśpieszyć budowę fabryki i zaniedbaliśmy proces pozyskiwania funduszy pozwalających na zakup gruntów w lepszym miejscu.

Zakładając, że jesteś szefem firmy, która trochę tych fabryk buduje, pewnie chciałabyś zabezpieczyć się na przyszłość przed takimi przypadkami. Możesz na przykład wpisać do dokumentów  opisujących procedurę wyboru gruntów warunek wyboru terenów, na których zarejestrowano w ciągu ostatnich 50 lat niebezpieczne zjawiska. Lub też konieczność uzyskania gwarancji rządowych w procesie pozyskiwania kapitału.

Powyższe rozwiązanie adresuje zapobieganie opisanemu wyżej problemowi w różny sposób, na różnych etapach realizacji projektu. Jego efekt chroni nas przed porażką.

Powiązanie niepowodzenia i poczucia winy jest w nas silnie zakorzenione. Jak zatem wykształcić w organizacji poczucie bezpieczeństwa, by pracownicy byli skłonni przyznać się do popełnionych błędów? Jak budować kulturę organizacyjną akceptującą niepowodzenia?

Z mojego doświadczenia wynika, że potrzebne do tego są trzy czynniki, które nazwałem: kontraktem, umiejętnościami i procedurami.

Kontrakt to umowa między organizacją (właścicielem, zarządem itp.) a jej pracownikami, w jaki sposób organizacja będzie podchodzić do porażek.

Wcześniej mówiłem, że nie ma porażek dużych i małych. Porażki mogą być natomiast mniej lub bardziej niebezpieczne dla organizacji, czy pracowników. W ramach kontraktu należy ustalić, jakiego rodzaju porażki są akceptowalne (np. podejmowanie pozornie rozsądnych działań, które przynoszą niepożądane skutki), jakie są wręcz pożądane (np. porażki wynikające z eksperymentu przeprowadzonego w celu poszerzenia wiedzy i zbadania możliwości), ale także jakie będą wiązały się z nieprzyjemnymi konsekwencjami (np. świadome naruszenie obowiązujących procedur bezpieczeństwa). Z kontraktu powinna wynikać akceptacja faktu, że porażki się przydarzają, choć – co do zasady – poza obszarem bezpiecznych eksperymentów, ciężko mówić o akceptacji niepowodzenia i powinny powstać jakieś ramy, np. czasowe na zgłoszenie błędu bez konsekwencji.

Kontrakt między szefem a pracownikami jest podstawą budowania kultury organizacyjnej akceptującej niepowodzenia jako źródło nauki.

Drugi element to umiejętności członków zespołu, związane z wiedzą na temat metod, narzędzi, które pozwalają wyciągać naukę z porażek. Oprócz tych opisanych przeze mnie wcześniej, niezmiernie ważna jest sama umiejętność rozmawiania o porażkach. Własnych – w sposób, który nas samych nie pogrąży, nie zdołuje, nie wpędzi w depresję, a także cudzych – bez oceniania, by – zamiast pokłócić się – wspólnie wypracować coś budującego i kreatywnego.

W końcu procedury. Abyśmy po wprowadzeniu „kultury uczenia się z porażek”, mieli z tego realną korzyść, trzeba zadbać, aby wyciągnięte nauki zostały wykorzystane w praktyczny sposób. Jak to zapewnić? Poprzez modyfikowanie procedur działania, dzięki wyniesionym doświadczeniom, lub też wprowadzenie list kontrolnych, aby za kolejnym razem nie ominąć jakiegoś istotnego działania, czy wreszcie – poprzez edukację pracowników, aby wiedzieli, jak na przyszłość zachować się w danej sytuacji.

Czy w każdej branży można budować taką kulturę organizacyjną? W nieruchomościach błędy mogą sporo kosztować…

Moim zdaniem, absolutnie tak. I to niezależnie od rodzaju czy wielkości firmy, bo powyższe rady można dostosować do każdej organizacji. Podstawą do stworzenia takiej kultury jest ustalenie i spisanie wspomnianego kontraktu. Nie musi to być wielostronicowy dokument. Może to być spisana w kilku punktach lista mówiąca o tym, na co się zgadzamy, na co nie i co zrobimy w przypadku niepowodzenia. Ważne, by wszyscy mieli świadomość, jak cenna jest wiedza pozyskana dzięki porażkom i to, by nie zmarnowała się, ale została w firmie i była wykorzystywana.

Gdybyś miał podpowiedzieć czytelnikom jedną małą rzecz, którą mogliby wprowadzić – w swoich życiach, w swoich firmach – już od dziś, a która skutkowałaby wyraźnie odczuwalną zmianą, to co by to było?

Chciałbym, aby czytający naszą rozmowę powiedzieli sobie bardzo wyraźne i z pełnym przekonaniem: „Tak, porażka może mi się przydarzyć”. Warto zabezpieczyć się wiedzą, co z nią dalej robić, korzystając chociażby z podpowiedzianych tu metod. Uwierzcie mi – widząc, czego się nauczyliśmy, łatwiej jest znaleźć odwagę i chęć, by zacząć od nowa.

Dziękuję za rozmowę.

Dominika Mikulska - Ekspertka marketingu z 18-letnim stażem w zawodzie. Od 2013 związana z portalem Nieruchomosci-online.pl, w którym jako b2b marketing manager realizuje projekty w sferze komunikacji i rozwoju produktu dla biur i agentów nieruchomości. Redaktor naczelna e-magazynu „ESTATE”.