W życiu każdego menedżera w branży nieruchomości przychodzi moment, kiedy okazuje się, że trzeba poszerzyć, odświeżyć albo też uzupełnić skład jego zespołu sprzedażowego. Czyli, mówiąc wprost, zrekrutować nowych ludzi. Jak ich prowadzić, żeby uwierzyli, że sprzedaż nie jest dziełem przypadku?

Zakładając, że rekrutacja się powiodła (a proces ten zasługuje na oddzielny artykuł), menedżer staje po niej często przed jeszcze ambitniejszym wyzwaniem, czyli efektywnym wdrożeniem nowego agenta do działania w firmie. W pracy z osobami zarządzającymi agentami nieruchomości bardzo często spotykam się z filozofią, że lepiej zatrudnić kogoś bez doświadczenia w branży lub kogoś młodego, bo m.in. nie ma złych nawyków, będzie więc łatwiejszy do wykształcenia, czyli pozwoli się uformować na obraz i podobieństwo swojego przełożonego :)

Nierzadko tak faktycznie jest i młode, głodne wiedzy osoby czerpią z wiedzy i doświadczenia swojego przełożonego, najczęściej ku uciesze swojego nowego mentora. Cóż przyjemniejszego niż ktoś, kto nas słucha, cieszy się z naszych dobrych rad czy instrukcji, dzwoni, żeby zapytać, jak sobie poradzić, i posłusznie wdraża przekazane rozwiązanie w życie? Cóż, na początku to może połechtać ego niejednego menedżera, ale – jak to bywa z większością przyjemnych rzeczy w życiu – trzeba znać umiar!

Wielu przełożonych przegapia zazwyczaj moment odcięcia pępowiny i, często nieświadomie, wpędza swoich podopiecznych w szpony tzw. „wyuczonej bezradności”, czyli w stan, w którym bez podpowiedzi od menedżera czy wręcz bez pokazania palcem danego zadania nie są w stanie wykonać. Dopiero siła wyższa, czyli np. urlop bądź niedostępność szefa sprawiają, że ludzie wychodzą (zazwyczaj niechętnie) ze strefy komfortu i sami wymyślają, jak rozwiązać dany problem. Najczęściej jednak z nieskrywaną ulgą możliwie szybko wracają do oryginalnego stanu rzeczy. Pomyśl – ile razy zdarzyło się, że Twój człowiek dzwonił do Ciebie, ale nie mogłeś odebrać, a gdy oddzwoniłeś po 2-3 godzinach, okazało się, że sobie poradził? Dany efekt wynikał jednak przeważnie z tego, że nie było innego wyjścia jak poszukać rozwiązania samodzielnie. Pierwszym odruchem było podążenie drogą Siary, czyli: „Memory – find – i wszystko jasne”.

Odcinanie pępowiny

Jak zatem sprawić, aby nasz podopieczny zaczął kombinować sam? Można oczywiście nie odbierać telefonu przez pierwsze 2-3 godziny, ale to dość krótkowzroczne ;)

Z pomocną przychodzi najlepszy przyjaciel każdego sprzedawcy (ale jak się okazuje też menedżera), czyli zadawanie pytań. Najlepiej otwartych, czyli takich, na które nie da się odpowiedzieć tak lub nie, a które to wymagają pomyślenia:

• Co chcesz osiągnąć?
• Jak to zrobisz?
• Jaki masz plan?
• Od czego zaczniesz?
• Kto może Ci pomóc?
• Jaki masz plan B?

Pierwsze 8-12 tygodni współpracy to czas, gdy faktycznie można instruować współpracownika. Trzeba być jednak czujnym, aby nie przegapić momentu, gdy koniecznie trzeba wejść na wyższy poziom i oczekiwać pierwszych refleksji i inicjatyw, bo inaczej skażemy go na wieczną bezradność i czekanie na instrukcje.

Warto zachęcać agenta do wyfrunięcia z gniazda i przekonania się, że wyniki zależą od niego samego, że to on sam ma na nie realny wpływ.

Zadawanie pytań ma wiele fundamentalnych plusów dla pracy menedżera z agentami.

1. Po pierwsze, opieramy się na konkretach i nie musimy domniemywać.
2. Po drugie, budujemy relację i zwiększamy naszą wiarygodność.
3. Po trzecie, najważniejsze w tym kontekście, zwiększamy szansę na sukces w dążeniu do celu naszego człowieka i niwelujemy rolę przypadku.

Po jakimś czasie agent przyzwyczaja się do zestawu pytań podstawowych i zaczyna się do nich przygotowywać, często uzbrajając się zawczasu w odpowiednie wymówki. Pamiętam jak dziś, gdy w lutym 2011 roku jako młody agent nieruchomości udałem się na spotkanie z szefem na rozmowę na temat „Dlaczego nie sprzedaję”. Byłem bardzo dobrze przygotowany i naprawdę zadowolony z siebie, bo w rękawie miałem takie perełki, jak:

• „Teraz jest ciężko, bo jest zima. A jak jest zima, to jest zimno, ciemno, ludzie nie chcą oglądać mieszkań. Poza tym jest śnieg, jak tu dojechać na spotkania?”
• „Banki kredytów nie dają, na rynku jest zastój i pesymizm, kogo ja mam namówić na zakup?”
• „Właściciele mieszkań nie chcą się ze mną umawiać na pozyskania. Dzwonię, a oni nie chcą, przecież ich nie zmuszę.”

Pomyślałem, że ciężko z takim arsenałem dyskutować, więc nie byłem zdziwiony, gdy szef nie wdawał się ze mną w dyskusję. Zamiast tego opowiedział mi o trzech strefach wpływu (powołując się na teorię wpływu Stephena Coveya), czyli o tym, że w życiu mamy trzy typy sytuacji:

• Takie, na które mamy bezpośrednie przełożenie, na które mamy pełen wpływ, czyli które zależą w całości od nas i naszych działań.
• Takie, na które mamy wpływ pośredni, co najczęściej związane jest z oddziaływaniem na innych ludzi. Możemy to robić, ale nie ma nigdy pełnej gwarancji, że zachowają się tak, jak chcemy.
• Takie, na które nie mamy żadnego wpływu. Mowa tu m.in. o sile wyższej, wojnie, pandemii, ale też o przeszłości. Jedyne, co możemy zrobić, to zmienić stosunek do danej kwestii.

Wydawało mi się to bardzo logiczne, co nawet przyznałem na głos, ale nagle zrozumiałem, że zaraz wpadnę w pułapkę. I tak się stało. Usłyszałem, że mam przyporządkować moje (jakże starannie dobrane) argumenty do poszczególnych stref i szybko okazało się, że to, co powołuję jako powód braku sprzedaży, dotyczy prawie w całości kwestii, na które nie mam wpływu. A czy jeśli nie mam na coś wpływu, to warto się tym przejmować? Czy w ogóle warto o tym rozmawiać w kontekście poszukiwania rozwiązań? Nie.

Pozostała tylko kwestia sprzedających. Nie chcą się umawiać. Czy mam na to wpływ? Pośredni. A na co mam pełen wpływ? Na siebie. Na to, ile wykonuję telefonów, jakich argumentów używam, jak przedstawiam siebie, firmę i wartość dodaną ze współpracy, ale także jak reaguję na ich obiekcję. Czy podejmuję rękawicę, czy grzecznie dziękuję i się rozłączam. Mogę śmiało stwierdzić, że tamta rozmowa zmieniła moje sprzedażowe życie. Przestałem koncentrować się na rzeczach, z którymi i tak nic nie da się zrobić, a zacząłem się skupiać na szukaniu rozwiązań, czyli na tym, co ja mogę zrobić, gdzie ja mam przełożenie na otaczającą mnie rzeczywistość.

Myślenie o rozwiązaniach

Ta idea zmieniła też moje życie w kontekście zarządzania ludźmi. Jako menedżer każdemu z moich agentów (po 2-3 miesiącach współpracy) wyjaśniałem tę koncepcję i z czasem wszyscy przestawiali się na myślenie o rozwiązaniach. Wiedzieli, że na rozmowie okresowej powoływanie się na tematy, z którymi i tak się nic nie da zrobić, nie ma większego sensu, więc skupialiśmy się tylko na tym, co oni mogą zrobić. Co ważne, rozwiązania wymyślali oni, a ja ewentualnie naprowadzałem lub korygowałem. Unikając za wszelką cenę bycia wujkiem Dobrą Radą.

Wszystkie pytania skierowane były na to, jak osiągnąć cel. Cel, który dla danego agenta jest ważny, bo tylko jeśli coś jest dla kogoś ważne, będzie on dążyć do osiągnięcia zamierzonego rezultatu. A w ramach tej drogi rolą menedżera jest pomaganie w ustalaniu priorytetów i selekcjonowaniu aktywności. Moją intencją było zawsze to, aby agent uświadomił sobie, że:

• jeśli ma na coś wpływ, powinien działać – zbuduje to jego poczucie sprawczości, poczuje się on skuteczny, kompetentny, pozna własną wartość.
• jeśli nie ma na coś wpływu, powinien odpuścić – zaoszczędzony w ten sposób czas lepiej przeznaczyć na relaks ;)

Budowanie sprawczości

Co ważne, budowanie sprawczości nie powinno ograniczać się tylko do działań w przyszłości, ale także do analizy osiągniętych sukcesów. Jeśli agent osiągnął swój cel, zawsze pytałem go, jak to zrobił, aby zachęcić go do refleksji i pozwolić mu nauczyć się na sukcesie. Podczas rozmów ze mną nigdy nie przechodziła odpowiedź: „Udało mi się”. Nic się samo nie udaje. Efekt jest iloczynem działania, odpowiedniej postawy i jakościowego zaangażowania.

Budowanie sprawczości nie powinno ograniczać się tylko do działań w przyszłości, ale także do analizy osiągniętych sukcesów.

Refleksja, która dokonywała się podczas takiej rozmowy, zawsze pokazywała sprawczość danego agenta, a do niej można było się odwołać, gdy przychodził gorszy okres w jego pracy. Bo skoro wcześniej miał sukcesy, a nie były one dziełem przypadku, to recepta na to, jak je powtórzyć, jest na wyciągnięcie ręki. Wystarczy wrócić do korzeni i działać tam, gdzie można uzyskać zamierzony wpływ.

Michał Wleklik - Menedżer, kierownik zespołów sprzedażowych, szkoleniowiec, pośrednik ds. nieruchomości, trener i konsultant Sandler Training Polska, od 15 lat czynnie działający w sprzedaży. Prowadzi Akademię Zarządzania Sprzedażą w branży nieruchomości, w ramach której uczy zarządzania zarówno początkujących menedżerów, jak i pomaga ułożyć procesy dyrektorom i właścicielom firm. Przez ponad 11 lat menedżer różnych zespołów sprzedażowych w branży nieruchomości, z czego 6 lat jako dyrektor sprzedaży. Wyznaje filozofię zarządzania przykładem.