Proces rekrutacji masz już za sobą. Przyciągnąłeś różnych ludzi, prawidłowo zidentyfikowałeś tych właściwych i dodatkowo potrafiłeś sprawić, aby to właśnie oni chcieli do Ciebie dołączyć? Świetnie!Teraz potrzebujesz sprawić, aby ich potencjał rozkwitł. Inaczej… zostanie całkowicie zmarnowany albo – w najmniej negatywnym scenariuszu – rozwinie się zaledwie częściowo.

W tej części mojej publikacji rzucę nieco światła na wdrożenie świeżo zrekrutowanego agenta, którego na potrzeby publikacji nazwijmy po prostu adeptem.

Ready… steady…

Trudno zrozumieć, jak opłacalnie wdrożyć adepta (nie mówiąc już o jego dalszym prowadzeniu) bez szefowskiego elementarza, który tworzą wiedza i umiejętności wynikające chociażby z zakresów przywództwa sytuacyjnego, transformacyjnego, treningu narzędziowego czy procesów grupowych, o innych bardziej skomplikowanych zasobach nie wspominając.

Warto zatem zauważyć, że adept rozpoczyna, znajdując się w fazie „Podekscytowanego Debiutanta”, czyli z niskim poziomem kompetencji i wysokim zaangażowaniem.

Kompetencje to, najprościej mówiąc, wypadkowa wiedzy i umiejętności, z czego umiejętności są najważniejsze. Wiedza, czyli sucha teoria plus ewentualne wskazówki, to za mało, aby odnieść sukces – adept może się dowiedzieć, a nawet zrozumieć, ale wciąż nie potrafić.

Zaangażowanie to z kolei miks motywacji i wiary adepta, że sobie poradzi.

Tylko raz i tylko na starcie adeptowi towarzyszy ten szczególny rodzaj motywacji, który sprawia, że chociaż może czuć się nieco niepewnie, to jest gotów przenosić góry – mimo że nie wie jeszcze jak i nie zdaje sobie sprawy z trudności, jakie napotka. Co więcej, faktycznie jest gotowy robić to z czystą frajdą i z maksymalnym zaangażowaniem!

Patrząc z perspektywy procesu grupowego, adept jest w fazie zależności bez zidentyfikowanej jeszcze roli w zespole – idzie na tak zwane wdrożeniowe szkolenie.

To kluczowy, wyjątkowy moment – od tego co, jak i kiedy zrobi lub nie zrobi zależeć będzie, czy wdroży się do zarabiania czy do biedy.

fot. Przemek Markowski / pexels.com

Go Forrest, go! Ożeż, ale urwał…

Z moich obserwacji oraz rozmów konsultacyjnych, jakie przeprowadzam, wyłania się dość ponury obraz dotyczący kwestii wdrożenia – w większości przypadków:

• nie ma opracowanego procesu wdrożenia lub ogranicza się on do przekazania sprzętu i „No cześć, fajnie, że jesteś” (czytaj: A po co nam to? Wyjdzie w praniu, czy sobie poradzi);
• proces wdrożenia jest opracowany, ale… nie jest wdrożony (sic!) lub jest realizowany częściowo (czytaj: – U nas to wygląda tak i tak. – OK i tak robicie? – No… w sumie to nie, bo... np. nie ma „kim”;
• proces jest opracowany, wdrożony, ale bez głębszych refleksji co do celów, jakie ma wspierać (czytaj: Mamy szkolenie wdrożeniowe, ale ludzie się nim wdrażają do… odejścia).

Czym jest właściwie rozumiane wdrożenie?

Wdrożenie agenta nieruchomości to uruchomienie jego potencjału do zarabiania pieniędzy. To moja prosta definicja, która implikuje cały arsenał szefowskich decyzji dotyczących tego, jaki powinien być opracowany proces wdrożenia i – co za tym idzie – jakie działania agenta i menedżera będą wspierały ten cel, a które będą go sabotowały.

Wdrożenie agenta nieruchomości to uruchomienie jego potencjału do zarabiania pieniędzy. 

Kwestię tę można sprowadzić do podstawowego pytania: Co możemy zrobić, aby ten człowiek jak najszybciej w samodzielny sposób zarobił swoje pieniądze w roli agenta?

Pomysł, aby adeptowi na starcie dać szkolenie i pozostawić go samemu sobie, jest mniej więcej tak dobry jak ten, by dać komuś, kto nie ma prawa jazdy, kodeks drogowy do przeczytania i następnie wręczyć mu kluczyki do auta, życząc szerokiej drogi.

Wdrożenie adepta to również wykształcenie przez niego strategicznie opłacalnych operacyjnych nawyków – bez tego trudno będzie mówić o regularnym zarabianiu przez niego pieniędzy oraz o wykształceniu i osiągnięciu pełnego potencjału.

Zatem: Szkolenie wdrożeniowe a wdrożenie do wyniku to dwie różne sprawy!

fot. Sam Lion / pexels.com

(Wiel)błądy wdrożeniowe

Moje konsultacyjne doświadczenie pokazuje mi, że prawdopodobnie nie ma (niestety) skończonej liczby błędów w tym obszarze – wymienię zatem tylko kilka – w mojej ocenie – najpoważniejszych. Najogólniej rzecz ujmując, błędy dzielą się na trzy rodzaje:

• czegoś nie ma, a powinno być, czyli błędy braku,
• coś jest, a jest niepotrzebne lub jest tego za dużo na tym etapie, czyli błędy przytłoczenia,
• coś jest i być powinno, ale jest tego za mało lub źle to opracowano, czyli błędy niedostatku.

1. Brak procedury on-boardingu

Właściwe zaokrętowanie nowego agenta zasługuje na odrębną publikację, a nawet szkolenie – tymczasem, najczęściej (niestety) nie dostrzegając potencjału tego etapu, marginalizuje się jego znaczenie – nie chodzi przecież tylko o to, aby przekazać loginy, sprzęt i przedstawić nowego agenta na najbliższym zebraniu, choć i tak często nawet te najprostsze elementy szwankują. Pierwszy dzień w pracy (i kilka następnych) tworzy efekt pierwszego wrażenia – lepiej, aby adept nie odniósł wrażenia rozczarowującego, widząc np. logistyczny bałagan, czy też czując się obco albo po prostu nie wiedząc, co i kiedy będzie się z nim działo.  Przypomina mi się pewna stara anegdota mówiąca o tym, że przed wejściem do jednostki wojskowej rekruci widzieli rozwieszony nad bramą baner z napisem: „Witamy Was!!!”. Wszystko pięknie, tymczasem po przejściu przez bramę i obróceniu się za siebie można było dostrzec, co było napisane po drugiej stronie: „Mamy Was!!!”. Ups…

2. Brak Buddy’ego

Buddy, czyli doświadczony, świadomie i specjalnie wybrany do tej roli, zidentyfikowany z firmą agent, do którego adept zawsze może się zwrócić z prostym pytaniem czy prośbą o wyjaśnienie czegoś lub radę. Uwaga, co do zasady Buddy nie jest menedżerem, mentorem ani trenerem – ponieważ ci pracując z adeptem nie stawiają na tym etapie na podejście relacyjne – za to Buddy jak najbardziej, to przyjazna i pomocna dłoń, dobry duch. Buddy to również ktoś, kogo adept może obserwować podczas czynności (ale tylko przez kilka pierwszych dni) – zanim nie zacznie pracować z trenerem narzędziowym w terenie.

3. Przytłoczenie nadmiarowymi standardami

O ile to dobrze, jeśli w firmie są zidentyfikowane i opisane standardy pracy oraz procedury obsługi klientów, o tyle gorzej, jeżeli robią się z tego opasłe tomiska i większość z nich jest po to, aby po prostu była, a jednocześnie utrudnia działania operacyjne w obrębie najważniejszych czynności agenta. Adept nie musi być od razu mistrzem naszych standardów – opłaca się natomiast, aby znał te bezwzględnie najważniejsze pod kątem operacyjnym i etycznym oraz, przede wszystkim, rozumiał ich sens.

4. Przytłoczenie wiedzą twardą

O ile to dobrze, jeśli firma ma szkolenia z tzw. aspektów prawnych, o tyle gorzej, że agent w procesie wdrożenia przechodzi przez całą ich serię na raz: Wyczerpujące, wielogodzinne i często wielodniowe szkolenia, podczas których analizowane są szczególne, skomplikowane i rzadko występujące sytuacje prawne. W efekcie agent i tak niewiele zapamięta – będzie miał za to poczucie, że guzik wie, że to wszystko trudne i dodatkowo nudne. Tymczasem minął tydzień w pracy, a on ciągle siedzi w biurze i gubi się już w notatkach z tego, o czym nie ma wciąż bladego pojęcia. No super. Ciekawe gdzie są jego wspaniała motywacja i ekscytacja, którą odczuwał jeszcze kilka dni temu…

Element ten (podkreślam – bardzo ważny) można ograniczyć do niezbędnego „na teraz” minimum i, rozkładając go na etapy oraz części, systematycznie realizować – ambicję szefa, aby nowy agent zdobył twardą wiedzę na poziomie licencji w 3 dni, proponuję schować… głęboko.

5. Przytłoczenie inną wiedzą (na teraz bezużyteczną)

Decydenci uwielbiają zasypywać adeptów wiedzą na temat swojej firmy, proponując udział w kolejnej aktywności, jaką jest wykład o wspaniałości, wyjątkowości, najlepszości i, oczywiście, kulturze organizacyjnej – dodatkowo pomysły w postaci egzaminów z tego obszaru nie należą do rzadkości (bo przecież „musi być zidentyfikowany z naszą organizacją i wiedzieć jak opowiedzieć klientom o naszych konkurencyjnych przewagach”).
W mojej ocenie, oczekiwanie, że adept poczuje głęboką i szczerą identyfikację na tym etapie – zwłaszcza podczas propagandowej pogadanki, jest, delikatnie mówiąc, płonne. Jeśli zaś chodzi o klientów, to jeśli zacznie on prezentować wobec nich postawę natchnionego ewangelisty, to albo usłyszy słynne: „Wszyscy mówicie to samo” albo ktoś mu zaproponuje kropelki z bromem.

Tymczasem kulturą przesiąka się w czasie, obserwując zachowania innych agentów, menedżera, trenera czy szefa – kulturę opowiada się czynem w konkretnym kontekście sytuacyjnym na bieżącym przykładzie. Jeśli już konieczna będzie prezentacja na ten temat, to niech będzie krótka, bez egzaminu, w formie lekkiego przerywnika i raczej nie na początku.

6. Brak lub niedostatek tlenu

Brzmi zabawnie, ale zabawnym nie jest. To błąd najgorszy ze wszystkich. Poważnie, trzeba się wietrzyć, czyli… chodzić w teren na spotkania. Jeśli w procesie wdrożenia adept będzie większość czasu siedział w biurze, to...

wyrobi w sobie nawyk siedzenia w biurze. Odkrywcze, prawda? Jakie konsekwencje to za sobą niesie? Jest ich wiele, a najbardziej przykra to ta, że wyrobi sobie nawyk niezarabiania, gdyż – jak do znudzenia powtarzam – transakcje są z prezentacji, które są z przyjęć. Trzy tzw. płatne, pierwsze, najważniejsze czynności operacyjne agenta, które prowadzą do pieniędzy, realizowane są w 99,99%... w terenie.

Proces wdrożenia do zarabiania bez zaplanowanych „czynności A”, jest tylko tzw. szkoleniem wdrożeniowym – siedzimy w biurze i się szkolimy: teoria plus teoria plus teoria plus jakieś warsztaty, podczas których zawsze wszystko się udaje…

7. Brak rytuału przejścia

Wydaje mi się, że właściwie poprowadzone wdrożenie powinno kończyć się transakcją, czyż nie? To wspaniała okazja do świętowania i oficjalnego przyjęcia do grona zawodowców – bo zawodowiec potrafi zarobić swoje pieniądze. Adept nie jest już „nowy” – staje się pełnoprawnym członkiem zespołu, ekipy, teamu – jest partnerem. To ważny kamień milowy – pominięcie lub słabe świętowanie sukcesu kogoś, kto właśnie zdobył pierwsze zawodowe szlify, jest karygodnym, brzemiennym w skutki błędem. To czas na pierwszą belkę na pagonie i radość z sukcesu.

Niekoniecznie oznacza to koniec procesu wdrożenia, wszak transakcja może pojawić się czasem bardzo szybko i trudno się tym martwić – po drodze czeka jednak faza różnicowania, więc bezpieczeństwo, jakie daje agentowi wdrożeniowe wsparcie, jest jak najbardziej potrzebne.

fot. RF._.studio / pexels.com

Podsumowanie

Reasumując, poprzez redukcję do absolutnie najważniejszej kwestii: Jeśli za nadrzędne cele procesu wdrożeniowego adepta uznamy osiągnięcie przez niego w zaplanowanym czasie pierwszej transakcji, aby zarobił pieniądze, oraz wykształcenie przez niego umiejętności, postaw oraz nawyków, które będą wspierały dalsze, regularne i samodzielne zarabianie, to szczególnie opłacalne będą te procesy wdrożeniowe, które położą nacisk na działania operacyjne w terenie, trening narzędziowy oraz warsztaty sytuacyjne. Szkolenia dla wiedzy – trening dla umiejętności. Proporcja jest kluczem.

Horyzonty i perspektywy

Uzyskanie samodzielności w roli powinno zająć nowemu agentowi maksymalnie 3 miesiące – stanie się tak pod warunkiem działania w ramach właściwego modelu wdrożenia.

Pełną produktywność, właściwie wdrożony i prowadzony agent osiąga przeciętnie do 2 lat po starcie.

Ukształtowanie potencjału produktywności to kolejne, dodatkowe 3 miesiące – to następny, niezwykle ważny etap, który dobrze poprowadzony pokaże perspektywę rozwoju w roli – wtedy można już stwierdzić, na podstawie dotychczasowych wskaźników, jaki jest maksymalny, możliwy do osiągnięcia przez agenta level skuteczności operacyjnej i finansowej. Jeśli menedżer czy szef popełni tutaj znaczące błędy, to albo przestrzeli tę perspektywę, albo (co gorsza) nie doszacuje jej. Oznacza to ni mniej, ni więcej, że np. utalentowany agent z perspektywą generowania przychodowości na poziomie powiedzmy 75 tysięcy złotych miesięcznie, jeśli będzie niewłaściwie prowadzony, to tego pułapu nie osiągnie, bo kształtowanie jego potencjału zostanie zepsute przez nieodpowiedzialnego lub/i nieświadomego szefa.

Pełną produktywność, właściwie wdrożony i prowadzony agent osiąga przeciętnie do 2 lat po starcie.

Ostatnie słowo

MEWA, czyli Model Efektywnego Wdrożenia Agenta, który opracowałem na bazie swoich obserwacji i doświadczeń (czytaj: błędów i sukcesów), podczas setek wdrożeń, może być dowolnie modyfikowany i implementowany w zależności od modeli obsługi oraz funkcjonujących w agencjach procesów biznesowych.

To szczegółowo rozpisany proces konkretnych czynności po stronie adepta oraz teamu wsparcia, uwzględniający działania on-boardingowe, szkoleniowe i treningowe oraz przede wszystkim operacyjne działania w ramach czynności A – ich liczba oraz związane z nimi cele.

3-miesięczny, 100-dniowy przepis na wdrożenie do zarabiania jest powiązany z programem motywacyjnym skutecznie wspierającym wykształcanie najbardziej opłacalnych nawyków w roli agenta. Tak wdrożony agent będzie gotów tworzyć samoregulujący się zespół zawodowców, o którym marzą szefowie.

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.