Retencja, czyli sztuka zatrzymywania klientów – przypominam, że w naszej nomenklaturze klienci to… agenci – to zagadnienie, które jest tyleż często pomijane w szefowskim elementarzu, co spędza sen z powiek najtęższym szefowskim głowom. No ba! Ileż się trzeba natrudzić, aby znaleźć, przyjąć, wyszkolić właściwą osobę, a później cóż… wziął, poszedł do kogoś innego lub na swoje, nie dzwoni, nie pisze… a bywa, że i agentów zabrał ze sobą. Masz ci los! Dziś będzie zatem o tym, jak zjeść ciastko, aby mieć ciastko i jeszcze nie nakruszyć.

Weź mi to policz…

Najpopularniejszy wzór na retencję agentów jest bardzo prosty i można go dowolnie modyfikować, jeśli chodzi o czas pomiaru, dopasowując do wskaźnika kwartalnego lub dowolnego innego, np. 6M

O retencji inaczej…

Odpowiedź na pytanie: Po co zatrzymywać agentów?, wydaje się bardziej skomplikowana, niż mogłoby się z początku wydawać. Większość pytanych szefów odpowie, że po prostu po to, aby nadal produkowali u nich, a nie u kogoś innego – to oczywiste. Jednak… to nie wszystko. 

Wysoki wskaźnik retencji dla mądrego szefa wskazuje procent zysków agencji, który nie jest WYPŁACANY, ale ZWRACANY jako zysk ZATRZYMANY. Szef, który zrozumie to zdanie na głębokim poziomie, zyskuje klucz do bram sanktuarium Graala.

Oczywistym jest, że skutecznie utrzymując, ograniczamy koszty ponownych rekrutacji na to samo stanowisko, wdrożenia, czasu do ukształtowania pełnego potencjału produktywności i szeregu innych kosztów, o których pisałem w pierwszej części serii publikacji o poszukiwaniu Świętego Graala. 

Po co mierzyć retencję współpracowników?

Dzięki regularnym pomiarom wskaźnika retencji, zyskujesz asertywny menedżerski wgląd w szereg różnych procesów oraz zjawisk w Twojej agencji nieruchomości, m.in.:

• spadek wskaźnika może sygnalizować, że od jakiegoś czasu w Twojej firmie dzieje się coś złego (lepiej szybko zidentyfikuj co lub kto za tym stoi);
• może wskazywać na zmiany na rynku pracy;
• może wskazywać na zmiany w Twoim bezpośrednim otoczeniu konkurencyjnym (pojawił się nowy gracz z lepszą propozycją wartości?);
• wskaźnik retencji – mierzony po okresie próbnym (wdrożenia) – pokazuje siłę Twoich procesów rekrutacyjnych i wdrożeniowych, czy przyciągnąłeś i zrekrutowałeś talenty, osoby z potencjałem i/lub czy właściwie je wdrożyłeś.

Kogo zatrzymywać?

Wydaje się jasne, że nie chodzi o zatrzymywanie sensu stricto. Analogicznie jak w przypadku rekrutacji (właściwych) ludzi, tak i w przypadku retencji chodzi o to, aby zatrzymać tych właściwych. Jednocześnie widzimy, że skala wyzwania retencji będzie odwrotnie proporcjonalna do jakości przeprowadzonej rekrutacji – czytaj: im więcej niewłaściwych ludzi przyjmiesz, tym trudniej będzie Ci osiągnąć wysoki wskaźnik retencji. Dlatego rekrutacyjną poprzeczkę opłaca się stawiać wysoko. Wracając jednak do pytania: Kogo zatrzymywać? Ilu szefów, tyle zdań. Poniżej najpopularniejsze opinie.

• Przede wszystkim lub tylko najlepszych, czytaj: „gwiazdy” – są ku temu przynajmniej dwie przyczyny: finansowe i wizerunkowe.
• Przede wszystkim tzw. „średniaków”, bo oni gwarantują stabilność. Co prawda pojedynczo taki agent nie generuje wysokich przychodów, ale generuje je regularnie – grupa równo wiosłujących średniaków to spokojny szefowski sen o wymodelowanej pewnej przychodowości firmy.
• Wszystkich, ilu się da – bo niska rotacja i wysoka retencja to wskaźniki mogące świadczyć m.in. o tym, że: dajesz jako agencja tzw. stabilność zatrudnienia, dobrze się tu pracuje, można założyć miłą atmosferę w pracy.
• Jest jeszcze jedna grupa agentów, szczególnie wymagająca jeśli chodzi o utrzymanie… to przyszli przedsiębiorcy.

Trudno się nie zgodzić, w każdym twierdzeniu jest sporo szefowskiej prawdy, niemniej –moim zdaniem – to co faktycznie interesujące znajduje się nieco głębiej.

fot. Andrea Piacquadio / pexels.com

Jak mierzyć...

…aby mierzyć mądrze? Pamiętaj, że wynik bez skorelowania go z innymi kluczowymi wskaźnikami nie pozwoli na wyciągnięcie właściwych wniosków, a co za tym idzie, podjęcie właściwych decyzji. Równolegle z retencją opłaca się zatem mierzyć np. efektywność oraz poziom satysfakcji agenta.

Po co mierzyć? – klątwa Wilfredo

Opłaca się mierzyć wskaźnik retencji osobno dla „gwiazd sprzedaży” – tych 20% agentów, którzy najlepiej produkują,  i dla pozostałych 80%, czyli średniaków i najsłabszych. Mierzenie retencji, bez jednoczesnego mierzenia efektywności, jest bezcelowe. Mierzymy przecież po to, aby – jeśli wynik pokaże, że mamy problem – wdrożyć rozwiązania, które będą zwiększały skuteczność utrzymywania do wyznaczonego poziomu. Niech będzie jasne, że nie każde narzędzie wspierające retencję, będzie właściwe dla każdego agenta, choć wiele różnych narzędzi powinno funkcjonować w ramach spójnego modelu. Wdrażanie tego samego (lub co gorsza jednego) rozwiązania na rożnych kierunkach i w stosunku do różnych grup rzadko się sprawdza w praktyce.

I can't get no satisfaction

To jeszcze nie wszystko. Dodatkowo i równolegle opłaca się mierzyć poziom satysfakcji agentów. Ogólny poziom satysfakcji jest wypadkową satysfakcji finansowej (EFSI) oraz pozafinansowej (ENFSI). To co moglibyśmy określić jako szeroko pojętą satysfakcję pozafinansową, stanowi odpowiedź agentów na ofertę, jaką przedstawia im agencja z innych obszarów – temat ten był poruszany przeze mnie w tej części cyklu o poszukiwaniu Świętego Graala, która dotyczyła rekrutacji . Może się bowiem okazać, że w przypadku:

• Retencja – wysoka; EFSI – wysoka (agenci zarabiają dobrze i bardzo dobrze); ENFSI – niska (agenci narzekają, są niezadowoleni z różnych innych przyczyn). Możliwy wniosek: wysoka retencja jest efektem czysto finansowym, ergo: agenci zostają z firmą tylko dla pieniędzy. Jeśli otrzymają lepszą ofertę finansową, odejdą. Uwaga! Jeśli otrzymają podobną ofertę finansową, ale lepszą ofertę pozafinansową, również odejdą. Pozostają w firmie, ponieważ dotąd nikt do nich z takową nie dotarł.
• Retencja – wysoka; EFSI – niska (agenci zarabiają przeciętnie i słabo); ENFSI – niska (agenci narzekają, są niezadowoleni z różnych innych przyczyn). Możliwy wniosek: wysoka retencja jest efektem twardej polityki prawnej (np.: w postaci umów o zakazie konkurencji z horrendalnymi karami) lub uwaga: agenci realizują transakcje samodzielnie, okradając firmę. Trudno znaleźć racjonalne wytłumaczenia, dlaczego zostają w firmie – nic nie przemawia za tym, aby biznesowo pozostać, ale oni jednak trwają… tak czy owak, nie będzie to stan długotrwały – jeśli szef szybko czegoś nie zrobi z poziomem satysfakcji, tym boleśniejszy i głośniejszy będzie jego upadek.
• Retencja – wysoka; EFSI – niska (agenci zarabiają przeciętnie i słabo); ENFSI – wysoka (agenci są zidentyfikowani z firmą, lubią środowisko, w którym pracują, i dobrze się w nim czują). Możliwy wniosek: agenci to apostołowie marki, dla których to, ile zarabiają, ma mniejsze znaczenie niż to, w jakiej firmie pracują i z kim. Wszystko OK, jeśli apostołowie stanowią 10-15% zespołu – w przeciwnym razie szef ma sektę biednych wyznawców a nie biznes, który rośnie.

fot. Alena Darmel / pexels.com

Masz wysoką retencję – co się tak cieszysz?

Naprawdę wysoki wskaźnik retencji może nie być OK? Niestety, w pewnych okolicznościach, tak (co pokazują powyższe przykłady), poza tym pamiętaj, że wysoki wskaźnik retencji nie jest celem samym w sobie. Być może, aby wybudować samoregulujący się zespół dorosłych, skutecznych operacyjnie i finansowo agentów, i osiągnąć tym samym swoje cele biznesowe, osiągając zysk na zdefiniowanym poziomie… potrzebujesz niektórym podziękować, aby zrobić miejsce dla innych. Może okazać się to koniecznym krokiem, zwłaszcza jeśli Twój biznesowy ekosystem z pewnych względów nie jest gotowy, aby zasadniczo się rozrastać w tym momencie.

Szokująca teza: Tajemnica wysokiej retencji opiera się na właściwej rekrutacji, działaniach rozwojowych i… zwalnianiu. 

Przeprowadźmy mały eksperyment myślowy. Załóżmy czysto teoretycznie, że zrekrutowałeś dwóch agentów i po 3-miesięcznym okresie wdrożenia – zmierzyłeś ich bazową, wyjściową przychodowość. Po kolejnych 6 miesiącach widzisz, jaki mają wzrost potencjału. Jesteś zatem w stanie określić ich potencjał docelowy, którego pełne ukształtowanie zajmie przeciętnie 2 lata. 

• Agent A. Jest w stanie generować wymodelowaną przychodowość na poziomie 8000 netto miesięcznie od 4 miesiąca pracy. Załóżmy, że to minimalny próg miesięczny per agent w Twojej firmie. Wskaźnik wzrostu potencjału: +15% miesięcznie od bazowego potencjału do jego pełnego ukształtowania (2 lata).
• Agent B. Jest w stanie generować wymodelowaną przychodowość na poziomie 12 000 netto miesięcznie od 4 miesiąca pracy. Wskaźnik wzrostu potencjału: +5% miesięcznie od bazowego potencjału.

Zauważ, że Agent B generuje 50% więcej przychodu niż Agent A – różnica w tym przypadku jest spora, wynosi 4000 złotych netto na korzyść Agenta B. Zauważ również, że Agent A rozwija się 3 razy szybciej od Agenta B. 

Jeśli docelowo miałbyś wybrać tylko jednego z nich, to:

• Którego wybierzesz? 
• Po jakim czasie podejmiesz decyzję, aby w tym przypadku była właściwa? 
• Co konkretnie zmierzysz? 
• Na co zwrócisz uwagę?

Zastanówmy się przez chwilę…

• Agent A od zakończenia wdrożenia przez kolejne 9 miesięcy zwiększy swoje umiejętności o 120% i osiągnie przychodowość 17 600 zł/mies. Wygeneruje przychód około 115 tysięcy. W tym samym czasie Agent B zwiększy swoje umiejętności o 40% i osiągnie przychodowość 16 800 zł/mies. Wygeneruje przychód prawie 130 tysięcy. 

fot. Ivan Samkov / pexels.com

Hmm… z drugiej strony:

• Agent A po 6 miesiącach zniweluje różnicę w miesięcznych przychodach względem Agenta B do tysiąca złotych (z 4 tysięcy). Od 8 miesiąca od wdrożenia będzie już „księgował” więcej niż Agent B. 

No właśnie…

• Jeżeli obaj agenci byliby utrzymani przez dwa lata do ukształtowania się ich pełnego potencjału, to Agent A osiągnie potencjał maksymalny na poziomie 32 tys. przychodu miesięcznie i zanotuje łączny przychód dla agencji w wysokości 420 tys. zł w ciągu tych dwóch lat. W tym samym czasie Agent B osiągnie swój potencjał maksymalny w wysokości 24 tys. miesięcznie (o 25 proc. mniejszy od Agenta A) i zanotuje łączny przychód dla agencji w wysokości 378 tys. zł).
• Agent B będzie potrzebował dodatkowego roku, aby osiągnąć przychodowość  Agenta A – o ile to możliwe, że po 2 latach będzie realnie gotowy jeszcze zwiększyć swój potencjał. Jeśli jednak podjąć takie założenie, to Agent A podczas kolejnych 12 miesięcy zwiększy swój potencjał o kolejne 12 × 15%.

Oczywiście to myślowy eksperyment, w ramach którego uprościliśmy wiele aspektów, niemniej pokazuje pewną perspektywę w kontekście podejmowania decyzji. Zapewne jeszcze się zastanawiasz, prawda? Trudne decyzje łatwiej podejmować, mając świadomość, dokąd się zmierza (iluosobowy zespół budujesz, jaką ma on osiągać przychodowość, jaką minimalną przychodowość per agent), ile co kosztuje (np. utrzymanie agenta, jego udział w przychodzie itd.) i w jakim czasie chce się to osiągnąć.

Innymi słowy, poziom działań rozwojowych w Twojej agencji jest bardzo istotny i jednocześnie istotniejsze jest, kogo zatrudniasz (utrzymujesz). Sporo miejsca w niniejszym cyklu poświęciłem na kwestie „poziomu talentu kandydatów”, m.in. właśnie dlatego najbardziej utalentowani agenci uczą się szybciej, łatwiej, chętniej i o wiele efektywniej kształtują umiejętności!

Dysponując ograniczonymi zasobami, szczególnie ważną kwestią jest kwestia mówienia „nie” niezłym, aby zrobić miejsce dla najlepszych.

Stop lose

O ile w powyższym przykładzie wybieraliśmy pomiędzy niezłym a dobrym (to szczególnie trudne wybory), to częściej szefowie stają przed wyborami pozornie łatwiejszymi do podjęcia, ale (paradoksalnie) trudniejszymi do realizacji, czyli zwolnić czy nie zwolnić słabego agenta. Skąd trudność? Nasuwa się tu analogia z giełdową grą. Logika i doświadczenie uczą, że częściej opłaca się odpowiednio wcześnie zamknąć pozycję która przynosi straty, niż czekać na odbicie. Jednak częściej, nie chcąc pogodzić się ze stratą, gracze rolują pozycję, licząc na odbicie, i ponoszą jeszcze większe straty. 

Opłaca się mieć ustawione wskaźniki stop lose w szerokim tego słowa znaczeniu.

Jeżeli po wspierająco prowadzonym procesie wdrożenia bazowy potencjał agenta nie jest przynajmniej na minimalnym poziomie, to… stop lose. Jeżeli po okresie kolejnych 6 miesięcy wspierającego prowadzenia nie ma zaplanowanego wzrostu, to… stop lose.

Po pierwsze, jeśli nie zwolnisz agentów, którzy nawykowo nie dowożą – stawiasz się, (proszę wybaczyć porównanie) w pozycji weterynarza, który będzie reanimował zdechłego konia, zamiast troszczyć się o wzrost umiejętności najbardziej utalentowanych młodych arabów. Rozsądny szef pamięta, że jego czas osobisty jest zawsze zasobem ograniczonym. Można go kupić, delegując innym pozyskiwanie i rozwój talentów (menedżerowi czy trenerowi). Będzie to inwestycją, jeśli pozyskujemy i rozwijamy właściwych ludzi – dlatego poprzeczkę ustawia się wysoko, ponad skalą przeciętności – w przeciwnym wypadku to nie będzie inwestycja tylko koszt.

Po drugie, nawet utalentowanym młodym arabom, trudniej się biegnie, kiedy trzeba omijać leżącego na trasie zdechłego kolegę – absorbuje on ich uwagę, zawraca głowę i niestety najczęściej jeszcze „szlami”, rzucając od czasu do czasu teksty w stylu: „Ej co tak pędzisz? Weź zwolnij i połóż się na chwilę obok mnie, ponarzekajmy sobie trochę na dżokejów…”.

Dochodzimy więc do kolejnego wniosku – zwalnianie w pewnych okolicznościach dobrze robi na retencję. Taki paradoks.

Jak i czym, czyli o narzędziach…

Bogaty zestaw narzędzi wspierających utrzymanie, można podzielić na kilka rodzajów oraz grup. Mamy zatem narzędzia popularne i dedykowane (pasujące do pewnego typu agentów).

Co do zasady, rozumiejąc główne przyczyny rotacji, łatwiej zyskać optykę na to, co, jak i w stosunku do jakich agentów opłaca się robić, aby wspierać retencję.

Szereg rozwiązań powinien wynikać wprost z firmowych standardów w obrębie samej kultury – o ile jest ona zidentyfikowana, wyklarowana, komunikowana i przede wszystkim stosowana – nie będąc pustym hasłem.

I tak przykładowo, z tego obszaru, dobrą praktyką jest np. terminowe wypłacanie wynagrodzeń czy uzyskanych premii, wcześniej zaś opracowany taki system wynagrodzeń, który agenci nie tylko identyfikują jako opłacalny, ale również osiągalny. Podobnie jak system premii, nagród finansowych itd.

fot. Pavel Danilyuk / pexels.com

Pewnych agentów opłaca się konsultować, a innych trenować – umiejętne rozróżnienie których, będzie warunkowało wspieranie lub sabotowanie retencji.

Stworzenie wspierającego środowiska pracy jest innym obszarem, który może wspierać retencję. Osobiście spotkałem się z wieloma agentami, którzy decydowali się pozostać w firmie, ponieważ „biuro jest ładne” czy „miałem swoje miejsce parkingowe”, albo „bo imprezy są u nas szalone”.

To, co określa się ulotnym mianem tzw. atmosfery w zespole, ma kolosalne znaczenie i zasługuje na odrębną publikację. Nie wchodząc w tym momencie w szczegóły, rekomenduję, aby zastanowić się w wolnej chwili nad odpowiedziami na choćby kilka podstawowych pytań:

• Atmosfera czego panuje u mnie w firmie?
• Czy jest to atmosfera, która wspiera retencję?
• Jaka atmosfera byłaby wspierająca?
• Jakimi działaniami można ją realnie budować?

Perspektywa zwiększonego udziału w przychodzie

Nie zawsze, choć najczęściej, chodzi jednak o pieniądze. W pewnych okolicznościach wprowadzenie modelu wynagrodzeń opartego o wysokie, a nawet ekstremalnie wysokie, udziały agenta w przychodzie, pod pewnymi warunkami co do generowanej przychodowości w czasie, jak i samego czasu trwania okresu rozliczeniowego – może i często ma sens. Jeśli tylko excel pokazuje, że koszt utrzymania operacyjnego agenta został zbalansowany i (warunek konieczny) dodatkowy został wygenerowany zysk w zaplanowanej wysokości, to fakt, iż przez pozostałą część okresu rozliczeniowego agent ma ekstremalnie wysoki udział w przychodzie, wciąż jest opłacalny i to opłacalny dla każdego.

Teza jakoby, agencja nie zarabiała w tym okresie, jest po prostu nie do obronienia – zwłaszcza jeśli potrafi się liczyć i rozumie się różnicę pomiędzy zyskami wypłacanymi a zatrzymanymi.

Warto jednak zauważyć, że ten sposób wspierania retencji jest przeznaczony (i przez to najlepiej będzie działał) dla wysoko i wybitnie skutecznych operacyjnie agentów, czyli do maksymalnie kilkunastu procent specjalistów.

Przedsiębiorczy czy chytrzy?

Agenci zwykle liczą pieniądze szefa tak samo źle, jak klienci źle liczą pieniądze agentów. Każda strona myśli, że druga ma kokosy. Prowadzenie przez agencję polityki otwartych ksiąg w stosunku do agentów (nie mówię, że wszystkich) może skutecznie ostudzić zapał tych chytrych, którym wydaje się, że łatwo zarobią więcej na swoim. Kiedy zyskują świadomość, że każdy metr kwadratowy biura, każdy litr płynu do zmywania, każda kartka wydruku itd. – słowem każde „wszystko czegoś” kosztuje i co najważniejsze jest to policzalne, to ich zapał do startowania samodzielnie i ryzykowania biznesowej wywrotki najczęściej słabnie.

Polityka otwartych ksiąg niekoniecznie jednak zadziała na przedsiębiorczych. Takich agentów zatrzymuje się najtrudniej i – powiedzmy to otwarcie – w większości przypadków bezskutecznie. Remodelowanie udziału w przychodzie może być bardzo opłacalne, ale paradoks polega na tym, że przedsiębiorczy niekoniecznie liczy, ile może zarobić jako agent, tylko ile będzie mógł zarobić jako przedsiębiorca – zatem to, co może ewentualnie skłonić go do zmiany decyzji, to przygotowana wcześniej propozycja biznesowa. Propozycja, która dając sporą samodzielność i autonomię, pozwoli mu jednocześnie zoptymalizować biznes kosztowo i operacyjnie w zamian za ustaloną stałą opłatę i/lub zmienną od przychodu. Modele franczyzowe zyskują od wielu lat na popularności w branży pośrednictwa i są zwykle kierowane w pierwszej kolejności do tych, którzy nie chcą wyważać otwartych drzwi lub szukają drzwi otwartych szerzej od innych. 

Z drugiej strony, a właściwie równolegle, funkcjonuje zaskakująco niewiele modeli retencyjnych opartych o indywidualne rozwiązania bazujących na właścicielskich udziałach – moim zdaniem to mocno niedocenione rozwiązania o dużym potencjale retencyjnym, przeznaczone w pierwszej kolejności dla najbardziej doświadczonych, uniwersalnych operacyjnie agentów z zasobami w obszarach zarządczych. Są oni prawdziwym skarbem dla agencji, a utrata takich specjalistów może być i często jest brzemienna w skutkach.

Epilog

Podsumowując cykl o poszukiwaniu Świętego Graala: zbudowanie samoregulującego się zespołu agentów nieruchomości to podróż pełna wyzwań i pułapek. Czyhają one podczas rekrutacji, wdrażania, prowadzenia i utrzymywania właściwych ludzi. Jednocześnie to pasjonująca biznesowo wyprawa, ze szczegółowo rozpisanym planem podróży, koniecznością nieustannego mierzenia szeregu wskaźników w celu nanoszenia korekt, gdyż teren nieustannie się zmienia.

Trud warty jest nagrody, jeśli jako szef realizujesz strategię na utrzymanie swojej korzystnej biznesowej pozycji i zwłaszcza wówczas, jeśli Twoim celem jest zbudowanie pozycji lepszej niż wyjściowa.

Twój Święty Graal jest daleko poza zasięgiem tego, co możemy określić jako przeciętne. Dlatego jeśli chcesz go zdobyć, będzie trzeba zrezygnować z tego, co jest przeciętne: z przeciętnego siebie w roli szefa, z przeciętnego środowiska dla agentów, z przeciętnych agentów, przeciętnych narzędzi, szkoleń i trenerów.

W tym znaczeniu Twoja podróż do sanktuarium Graala staje się tak naprawdę podróżą w głąb Twojej szefowskiej roli – jest nieustannym „stawaniem się” i byciem lepszym. Dla swoich ludzi, klientów… dla siebie. Zachęcam do właśnie takiej podróży, będzie wyczerpująca i pasjonująca, a biznesowy wynik – zaufaj mi – bardzo pozytywnie Cię zaskoczy!

Dawid Marecki - Trener merytoryczny i narzędziowy, konsultant m.in. w zakresach: rekrutacji, szkoleń wewnętrznych, budowania zespołów sprzedażowych, tworzenia kultury organizacyjnej, systemów motywacyjnych oraz procesów obsługi klientów. Autor szkoleń z zakresu negocjacji, sprzedaży i zarządzania. Stosuje autorską metodę łączącą m.in. obszary analizy transakcyjnej, nowoczesnej sprzedaży, psychologii oraz technik budowania zawodowych ról. Twórca projektu IMDM – efektywne praktyki szkoleniowe.