Gdy wydawało się, że nic gorszego niż zawirowania spowodowane koronawirusem nie może się wydarzyć, przyszedł rok 2022, który – delikatnie mówiąc – nie był także specjalnie łaskawy. Prowadzenie działalności w branży nieruchomości ponownie stało się niczym jazda na rollercoasterze.

Jak uodpornić swój żołądek na niespodziewane zakręty, czyli o zarządzaniu ryzykiem w działalności biura nieruchomości – w rozmowie z Agnieszką Rosolińską, Prezes Zarządu i Dyrektorem Finansowym Freedom Nieruchomości Sp. z o.o., sieci biur nieruchomości w Polsce posiadającej w strukturach 65 oddziałów franczyzowych i placówki własne, menedżerem z ponad 20-letnim doświadczeniem w obszarze finansów, księgowości i restrukturyzacji przedsiębiorstw.

Ostatnie trzy lata zdecydowanie były intensywne i zaskakujące. Słowo niepewność było odmieniane przez wszystkie przypadki, w towarzystwie innych, takich jak: pandemia, wojna, kryzys...

A jednak jako przedsiębiorcy w większości nadal istniejemy i działamy. A to dzięki temu, że próbujemy w tej niepewności zdefiniować te obszary, na które jednak mamy wpływ, albo na które możemy przynajmniej zareagować.

Gdy patrzymy na przedsiębiorstwo z lotu ptaka, to musimy sobie zdać sprawę, jak wiele sił i czynników na nie oddziałuje, zarówno z zewnątrz, jak i od wewnątrz. Bliższe i dalsze otoczenie przedsiębiorstwa to jeden wielki system naczyń połączonych, a w każdym z nich możemy napotkać ryzyka. Mniejsze lub większe. Ryzyko jest prawdopodobieństwem wystąpienia pewnych zdarzeń, mniej bądź bardziej od nas zależnych, a związane jest z niepewnością osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Dopiero gdy spróbujemy je okiełznać, oszacować to prawdopodobieństwo i potencjalne dla nas skutki takiego czy innego zachowania, możemy pokusić się o stwierdzenie, że nim zarządzamy. Od tego, jak dobrze to zrobimy, zależeć będzie nasze powodzenie na rynku. A może i nasze na nim istnienie.

Są ryzyka, z którymi jako przedsiębiorcy mierzymy się niezależne od branży, natomiast jeżeli już schodzimy na nasze podwórko nieruchomości, to – w świetle tego, co się dzieje na świecie, na rynkach finansowych, na rynku pracy – musimy też definiować ryzyka, które są specyficzne i najbliżej nas. Te, które robią nam biznes day-to-day. Albo nam go nie robią, albo nam go ograniczają.

Ryzyko jest zjawiskiem zarówno obiektywnym, jak i subiektywnym. Oprócz obiektywnego szacunku prawdopodobieństwa i skutków negatywnych, istotnym czynnikiem jest wrażliwość właściciela firmy.

Wszystko definiowała będzie jego indywidualna postawa i skłonność do ryzyka. Znam biznesy, które w aktualnej sytuacji, a bez wątpienia można już nazwać ją kryzysową, potrafią nadal dobrze zarabiać. Są to najczęściej osoby, które są w stanie szybko pomnożyć swój kapitał, wejść na obszar rynku, którego dotąd nie znały, znaleźć unikalną niszę, uzyskać przewagi i zrealizować ponadprzeciętne zyski. Znam przedsiębiorców, którzy – mimo że nie mają bardzo dobrze zbadanego tego obszaru – są gotowi ponieść ryzyko. Znam takich, którzy mimo wrodzonej ostrożności podejmują je także, co poprzedzają gruntowną analizą. Budują scenariusze – od pesymistycznego poprzez najbardziej prawdopodobny po optymistyczny – i podejmują decyzję. Skłonność do ryzyka zależy m.in. od posiadanej poduszki finansowej, tzn. czy mamy takie zasoby płynności, które zagwarantują nam pokrycie kosztów tych nietrafionych decyzji inwestycyjnych. Także od tego, czy i jaką mamy realną alternatywę działania, jeśli coś się nie powiedzie.

Aby sprawnie zdefiniować ryzyka biznesu, należałoby wyjść od teorii interesariuszy organizacji, czyli wszystkich uczestników rynku, z którymi wchodzimy w interakcję. Na których my wpływamy i którzy wpływają na nas…

Budując mapę interesariuszy, należy bardzo szeroko spojrzeć, jakie siły działają na naszą firmę, zarówno te z zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji. Należy bowiem pamiętać, że interesariuszami firmy są nie tylko jej udziałowcy czy inwestorzy, ale przede wszystkim – jej pracownicy, współpracownicy. Dalej: dostawcy, konkurenci i klienci, aż po inne podmioty i instytucje w otoczeniu (np. banki, legislatorzy i in.), w którym firma funkcjonuje.

Z punktu widzenia zarządzania ryzykiem właściwe zbudowanie relacji z interesariuszami jest kluczowe. Nie ze wszystkimi możemy relację zbudować, ale właściwa diagnoza tego, w jaki sposób ich działanie (np. rządu czy banku centralnego) może przełożyć się na funkcjonowanie naszej firmy, może okazać się dla nas „być albo nie być”. Przykładowo, aktualnie podwyżka stóp procentowych znacząco ograniczyła akcje kredytowe, co wprost musiało przełożyć się na przychody pośredników. Obserwacja i analiza takich działań sił zewnętrznych może wpłynąć na odpowiednio wczesną reakcję, by dostosować się do przyszłej sytuacji, w której będziemy musieli zmierzyć się np. z brakiem przychodów.

Czyli wszystko zaczyna się od finansów i na finansach kończy?

W punkt. Ja zawsze powtarzam, że najlepsze rzeczy rodzą się w kryzysie, ponieważ wtedy musimy się naprawdę dobrze policzyć. I pandemia, i druga fala kryzysu, zweryfikowały nam kompetencje na rynku w zasadzie w każdej branży. Podczas pandemii zaczęła rosnąć świadomość tego, jak w ogóle biznesy są zbudowane. Nigdy wcześniej nie obserwowałam tak dużej liczby konsultacji finansowo-prawno-podatkowych, które odbyły się u nas w sieci. Ludzie dostrzegli zapotrzebowanie na usługi profesjonalne – by ktoś z boku spojrzał na ich biznes i pomógł zminimalizować ryzyko prowadzenia działalności. Nagle się okazywało, że lokal nie taki, bo za wysokie koszty najmu, za wysokie koszty energii i prądu (które będą w najbliższym czasie dalej rosły), przerost zatrudnienia czy nieefektywne źródła finansowania.

Gdy mieliśmy dobrą sytuację, a rynek był wzrostowy, można było nadal – pod płaszczykiem pewnych pozornych działań – ukryć szereg nieefektywności. Natomiast w sytuacji kryzysowej bardzo szybko są one weryfikowane. Gdy rynek zwalnia i zmienia się zasadniczo, okazuje się, że musimy jeszcze bardziej policzyć swój biznes.

Skończyła się era „ślizgaczy”. Nie ma już miejsca dla tych, którzy nie potrafią wykazać się sprawczością w działaniu. Nie może być już wolnych przebiegów. Dzisiaj mocno musimy postawić na efektywność, ponieważ równie mocno rosną nam koszty prowadzenia firmy. Każdy koszt, który nie urzeczywistnia się w przychodzie, nie jest już dla nas inwestycją, a przepalonym wydatkiem.

fot. Pixabay / pexels.com

Można więc powiedzieć, że nie jest to czas eksperymentów, ale optymalizacji?

Róbmy rzeczy, na których się znamy. Jeżeli wiemy, że w okresie trudnym na rynku mamy zespół, który sobie zdecydowanie lepiej radzi w takim, a nie innym produkcie, to skupiajmy się na nim. Budujmy bazę w oparciu o te nieruchomości, z którymi najlepiej umiemy pracować. Pracujmy z klientem, którego rozumiemy, którego potrzeby możemy sobie w sposób bardziej precyzyjny zdefiniować. Jeśli jesteśmy dobrzy w rynku pierwotnym czy w mieszkaniach w konkretnym typie, czy w obsłudze inwestorów na rynku nieruchomości komercyjnych, to rzeczywiście agenci powinni budować taki portfel ofert. Specjalizacja to jedna z możliwych reakcji na ryzyko. Dla wielu dająca większe poczucie bezpieczeństwa.

Róbmy rzeczy, na których się znamy.

Jeśli jednak zastanawiamy się nad dywersyfikacją – czy np. wejść w nieznany nam dotąd rynek premium, czy w nieruchomości gruntowe – to skorzystajmy z narzędzi oceny ryzyka, a jeśli zauważymy zbyt duże prawdopodobieństwo niepowodzenia, którego nie jesteśmy skłonni zaakceptować, dajmy sobie prawo wstrzymania się.

Według mnie, teraz jest czas na zweryfikowanie, czy partnerzy i narzędzia, które już mamy, są wykorzystywane przez nas w pełni ich możliwości, by naszego klienta obsłużyć najlepiej. Clou to dobrze poznać klienta, z którym pracujemy, czego on od nas – jako partnera biznesowego – potrzebuje i oczekuje. Gdy spada sprzedaż, a wynika to wprost z sytuacji rynkowej (rosnących cen i ograniczonej akcji kredytowej), to jest dla biura bardzo istotne ryzyko. Obserwując trendy na rynku, zauważamy zmianę w realnych możliwościach nabywczych, a co za tym idzie, zmieniają się i zmieniać się będą preferencje zakupowe klientów (np. z uwagi na brak możliwości uzyskania kredytu zakup mieszkania mniejszego, bądź nawet rezygnacja z zakupu na rzecz najmu). Musimy tę wiedzę pozyskać, zaakceptować i zagospodarować. Tu nie ma co obrażać się na rynek.

Wyłania się z tego jedna konkluzja – musimy gromadzić wiedzę, by móc poruszać się na rynku, definiować obszary niepewności – czego nie wiemy i gdzie nie mamy pewności działania, więc tam np. nie wchodzimy.

Szczególnie to najbliższe otoczenie (nasze wnętrze) musimy naprawdę dobrze poznać i je okiełznać. A okiełznać możemy je m.in. tym, że zmienimy rozwiązanie na tańsze lub bardziej efektywne. Widzę, z czym dzisiaj przychodzą do nas franczyzobiorcy czy nasi partnerzy biznesowi. Zaczynają intensywnie korzystać z narzędzi analizy finansowej, z jeszcze większą uważnością zgłębiają dane, które dostarczamy. Z większą intensywnością komunikujemy się, by wymieniać bieżące informacje i budować poczucie bezpieczeństwa.

Dziś lepiej poradzi sobie ten, kto nie tylko będzie miał szybki dostęp do wiarygodnych danych, ale i je skutecznie wykorzysta. Poznając swój biznes, licząc go lepiej, mając pełną świadomość kosztów, które są niezbędne, jak i tych, które z perspektywy oceny ich realnego wpływu na przychody nic nie wnoszą, część przedsiębiorców przyznaje, że dopiero w kryzysie zmotywowali się do takiej analizy. I niejednokrotnie żałują, że tak późno. Bo to oznacza, że także w czasach prosperity mogli zarabiać więcej i budować bardziej efektywne organizacje. Gdy coraz lepiej i głębiej poznajemy swój biznes, z jednej strony to kubeł zimnej wody, ale z drugiej to uskrzydlające zobaczyć, że jednak się da!

Mogę podzielić się jedną ogólną refleksją: nie lubię perspektywy cięcia kosztów, a wolę taką, która daje możliwość generowania przychodów. Jednym z kluczowych elementów redukcji ryzyka w działalności będzie spojrzenie na koszty w kontekście ich konwersji na przychody. Na przykład, jeśli mamy w oddziale na etatach asystentkę i osobę do obsługi finalizacji transakcji, a liczba transakcji spadła o połowę, to jeśli nawet są one bardziej kaloryczne i łączna ich wartość jest podobna, to okazuje się, że osoby te mają o połowę mniej pracy, a więc i puste przebiegi. Raptem się okazuje, że dałoby się to zagospodarować jednym etatem... Nie chodzi jednak o to, żeby redukować etat, zwłaszcza gdy mamy już znaną nam, sprawdzoną osobę, która zna charakterystykę pracy w naszej branży. Lepiej znaleźć źródło przychodów, do generowania których przyczyni się jej praca. Może (w zależności od indywidualnych kompetencji) zająć się np. dodatkowymi produktami inwestycyjnymi, home stagingiem, czy zacząć w większym zakresie wspierać pracę agentów, żeby mieli uwolnione moce na swoją większą aktywność na rynku, lub zacząć robić coś, co od dawna było w planie, np. telemarketing.

Zdecydowanie lepiej obrać perspektywę budowania przychodów niż cięcia kosztów. Każda osoba w organizacji powinna mieć świadomie zbudowane stanowisko, wraz z jego uzasadnieniem biznesowym. Czasem decyzja o ponoszeniu kosztów związanych z – nawet chwilowym – przerostem zatrudnienia, o ile jest świadoma i jeśli oceniamy, że nas na to stać, jest najlepszą, którą możemy podjąć. Traktujemy wtedy takie zasoby jako inwestycję, mimo kryzysu. Wiemy bowiem, że pozyskanie nowego człowieka z konkretną kompetencją z rynku pracy może okazać się trudne i o wiele bardziej kosztowne niż aktualne rozwiązanie (koszty rekrutacji, wdrożenia, ale i odroczenia w czasie jego gotowości do podjęcia efektywnych działań). Kluczowe jest zatem, by potrafić ocenić takie alternatywne rozwiązania, i aby decyzja była świadoma.

Wiele potencjalnych ryzyk dotyka aktualnie każdego biznesu w Polsce. Porozmawiajmy o tych specyficznych dla branży nieruchomości i o tym, jak można próbować je zagospodarować.

Przed chwilą dotknęłam już kwestii pracowników i współpracowników. Jednym z najwyższych ryzyk w naszej branży jest na pewno budowanie zespołów, w tym etap rekrutacji. Dostęp do dobrych ludzi. To dziś bardzo duże wyzwanie, a wyznacza je struktura zatrudnienia. Na rynku pracują przeważnie freelancerzy albo pośrednicy na własnych działalnościach, którzy realizują usługi na rzecz tej czy innej agencji, czy na rzecz rynku po prostu. Prowizyjna formuła współpracy powoduje, że wzrosła ich niepewność z tytułu utrzymania dotychczasowego poziomu wynagrodzenia. Agenci odpływają z branży albo pracują w dużo większym stresie. Dużym wyzwaniem jest zrekrutować nowe osoby do zespołu, ale i utrzymać współpracowników, którzy dzisiaj z nami pracują, a są to osoby doświadczone i na rynku poruszają się od wielu lat.

Zatem pierwsza z czerwonych flag, które obserwować powinno biuro nieruchomości, to dobrostan członków zespołu, bo liczba aktywnie zaangażowanych agentów bezpośrednio przekłada się na przychody.

Dobrostan zespołu to priorytet w biznesie opartym na ludziach.

fot. cottonbro studio / pexels.com

Jakie jeszcze red flags powinniśmy obserwować w działalności, by uszczelnić swój system reagowania i obrony?

Przedsiębiorca obudzony w środku nocy powinien wiedzieć, jaki jest aktualny próg rentowności jego biznesu. Są biura, które – przy takiej samej wielkości zespołu – mogą urentownić się na poziomie 50 tysięcy obrotu, a są takie, które potrzebują 100 tysięcy.

Czym jest to spowodowane? Naturalnie, pewnymi decyzjami kosztowymi, jakie podjęły – w jakim lokalu mają siedzibę, jakimi agentami dysponują, na jakich warunkach współpracy, ile w biurze jest osób obsługi administracyjnej, jakie biuro rachunkowe zatrudniają, jakie zaplecze prawne zaangażowane jest w proces obsługi etc. To wszystko razem daje poziom przychodu do osiągnięcia, który zapewnia im komfort funkcjonowania.

W naszej branży narosło wiele przekonań. Że nie da się zaplanować przychodów, nie da się zaplanować kosztów, bo każdy miesiąc jest inny. Nie da się skoordynować pewnych działań, bo są one zależne od ludzi z zewnątrz. To są mity. Jeżeli bardzo dobrze znamy swój biznes, to jesteśmy w stanie – na podstawie własnych wewnętrznych informacji i liczb, a także na podstawie obserwacji rynku i zewnętrznych benchmarków – ocenić, jaką strukturę (i jak kalorycznych) ofert powinniśmy mieć w bazie (przy posiadanym zespole agentów), żeby one w lejku sprzedażowym na koniec wygenerowały taki przychód, jakiego potrzebujemy minimum na pokrycie kosztów.

Dziś kupujący potrzebują średnio od 6 do 9 miesięcy na decyzję, podczas gdy jeszcze w 2020-2021 roku były to 3-4 miesiące. Jeżeli masz tę wiedzę, tę bazę, to wiesz także, jak zaprojektować swoje przychody. Co więcej, jesteś w stanie oszacować, do jakiego poziomu będziesz w stanie pokryć koszty, operując tą bazą. Przykładowo, jeśli widzisz, że spada liczba pozysków, to przesuwasz aktywności kosztowe, by pozyskać inne nieruchomości – poszerzyć swoją bazę ofert. Wbrew oczywistym skojarzeniom, jako firma usługowa także mamy swego rodzaju „magazyn”. Sprzedajemy coś, co musimy najpierw mieć. Oczywiście nie musimy tego nabyć, ale musimy zdobyć prawo do oferowania do sprzedaży – podpisać umowę pośrednictwa. Żeby zbudować portfel ofert do sprzedaży (potocznie określając go jako „magazyn” właśnie), ponosimy konkretne koszty już od pierwszego etapu pracy z przyjętą ofertą. Tu trzeba bardzo precyzyjnie dobierać narzędzia, które będziemy stosować w czasie, by przy ostatecznej sprzedaży nie tylko uzyskać ich zwrot, ale jeszcze na pożądanym poziomie zarobić. Jest to praca z ofertą, ale też z samym agentem, by coraz bardziej efektywnie angażował koszty w jej obsługę i brał za nie odpowiedzialność. Licząc się z ryzykiem braku zwrotu poniesionych nakładów, gdy do sprzedaży nie dojdzie.

A jeżeli antycypujemy, że posiadana baza – przy takiej liczbie i kwalifikacjach agentów – nie przyniesie nam pożądanego poziomu przychodów?

To rzeczywiście powinna nastąpić pewna refleksja w kierunku kosztów. Choć znam sprawne firmy, które przez pewną część roku funkcjonują poniżej swojego BEP – taka jest specyfika ich rynku. Obserwowanie progu rentowności powinno być zajęciem ciągłym, bo on się zmienia, nie jest dany raz na zawsze. Gdy rosną koszty stałe, np. ceny energii, to pułap przychodów, jaki musimy osiągnąć, aby pokryć koszty stałe, także rośnie. Samo to, że to zauważymy, nie znaczy, że musi udać się nam od razu zwiększyć przychody (albo drastycznie ciąć koszty), ale z większą świadomością będziemy w stanie zapewnić sobie płynność – czy to dzięki środkom zewnętrznym, czy z poduszki finansowej, którą powinniśmy (na odpowiednim poziomie) zbudować.

Bo kluczowe jest to, byśmy nie tracili zdolności do regulowania bieżących zobowiązań.

Płynność finansowa to jest nasza kolejna czerwona flaga. Musimy wiedzieć, jaki poziom środków płynnych biznes powinien wygenerować i odłożyć „do poduszki”, by zabezpieczyć nasze działanie w razie gorszego miesiąca czy kilku kolejnych. Po pierwsze – do pokrycia kosztów stałych, po drugie – do zabezpieczenia tego poziomu inwestycji, który pozwoli nam rosnąć. Bo – mimo że jesteśmy w sytuacji kryzysowej – ja bym ciągle zachęcała do tego, żeby nadal bardziej przyświecała nam perspektywa budowania przychodów i pozyskiwania pieniędzy z rynku niż lękliwa perspektywa cięcia kosztów.

Jeśli nie masz oszczędności, zawczasu zabezpiecz się linią kredytową w rachunku bieżącym, z której skorzystasz w razie potrzeby utrzymania płynności. By wiedzieć, że masz taką możliwość i spokojnie spać. Pamiętajmy też, że na płynność wpływamy bezpośrednio. Jako rynek jesteśmy naczyniami połączonymi. Abyśmy mieli pieniądze na pokrycie zobowiązań, musimy je mieć od klienta.

Bo na naszą płynność ma także wpływ sprawność naszych odbiorców?

Pieniądze liczą się nie w momencie wystawienia faktury, ale gdy wpływają na konto. A niestety możemy spodziewać się tendencji, a może już niektóre biura to obserwują, że klienci nie płacą lub płacą coraz mniej, albo płacą z mniejszą dyscypliną płatniczą. Podczas negocjacji umów coraz częściej klienci wnioskują, by moment rozliczenia – zapłata prowizji lub jej części – następował dopiero po faktycznej sprzedaży, a nie w momencie podpisania umowy przedwstępnej.

To mocno zmienia nam perspektywę finansową, przesuwa ruch pieniądza czasem nawet o kilka miesięcy. Wiedząc, jakie nieruchomości masz w bazie, możesz to przewidzieć, uwzględnić te kilka miesięcy opóźnienia. Oczywiście zdarzają się tzw. złote strzały, że np. działkę sprzedasz po kilku dniach, jest to jednak wymykanie się ogólnym statystykom.

Co do zasady, im szybciej podejmiemy czynności, które zapewnią, że pieniądze do nas wpłyną, tym krócej będziemy czekać na przelew. Skróćmy terminy płatności za wystawione faktury. Kiedy dzwoni pani z księgowości albo pani asystentka z biura, to jest oczywiście łatwiejsze i porządkuje proces – zostawmy jednak tę formalizację na koniec i oddajmy pierwsze etapy windykacji w ręce agenta. Szczególnie w czasach trudnych wykorzystajmy najpierw ten element relacyjności. A kiedy rozliczenie z agentem następuje po otrzymaniu płatności od klienta, to bardziej widoczna jest także dbałość o kształtowanie tej relacji. To element wprowadzenia agentów do wzajemnej odpowiedzialności.

W czasach trudnych doceńmy i wykorzystujmy element relacyjności.

Czy jest to fair?

Tak, ale pod jednym ważnym warunkiem – jest na to zgoda obu stron. To musi wynikać z zawartego kontraktu. My, jako przedsiębiorcy, właściciele, absolutnie nie możemy przenosić ryzyka prowadzenia działalności na osoby trzecie. Ani na banki, ani na naszych dostawców czy współpracowników. To dla mnie oczywiste i zawsze na to uczulam. Wspomniana odpowiedzialność w przypadku agenta obejmuje przede wszystkim obszar wspólnego kreowania przychodów. Natomiast to, jaką strukturę firmy ułożymy jako całość, to już jest wyłącznie odpowiedzialność właściciela. Uczciwe wprowadzenie agentów do odpowiedzialności za biznes może być wyłącznie w tej części, na którą agent ma wpływ. A ma wpływ na pracę z ofertą, na to, czy ułożył sobie relację z klientem tak, żeby ten docenił jego pracę i nie miał później wątpliwości, żeby za nią zapłacić. Ludzie co do zasady nie mają problemu z zapłaceniem za coś, co do czego czują, że miało wartość. Pomijam oczywiście sytuacje losowe. Odpowiedzialność agenta za biznes leży w jego zaangażowaniu w pracę, w zadanie, do którego został zatrudniony, w tym, by zastosował całą swoją wiedzę, doświadczenie i narzędzia, ale też by zbudował odpowiednią relację z klientem.

Czy pochwalasz „wtajemniczanie” agentów w aspekty kosztowe działania firmy?

Nie, absolutnie tego nie pochwalam. Uczulam wręcz, że odpowiedzialność za biznes ponosi jego właściciel. To nie znaczy, żeby nie dbać o komunikację wewnątrz firmy, bo szczególnie w kryzysie powinniśmy wykształcać rozwiązania, które angażują wszystkich jeszcze bardziej świadomie w jej życie i dają poczucie sprawczości czy wpływu na wspólny wynik. Ale to, jak dany pracownik przyjmie tę odpowiedzialność i się zaangażuje, to już jego indywidualna decyzja i postawa. Czasem spotykam się z takim przykrym zjawiskiem, także w naszej branży, kiedy właściciele próbują wręcz za bardzo obciążać pracowników wiedzą o kosztach ogólnych biura. To są takie desperackie wręcz zagrania: „Zobaczcie, ile mnie kosztuje to biuro, Wasze auta etc.”. To wciąga w niebezpieczną pułapkę i prowokuje sytuację, w której ludzie zaczynają liczyć nasz biznes. Taką postawą właściciel daje im wręcz do tego przyzwolenie! A jeśli robią to tylko w oparciu o strzępy informacji, jakie usłyszeli, nie mając holistycznego spojrzenia na całość działań firmy, z pewnością dojdą do błędnych wniosków. Nie można pracowników obciążać odpowiedzialnością za swoje decyzje kosztowe, czy się z nich tłumaczyć. To już jest przestrzeń przedsiębiorcy.

fot. cottonbro studio / pexels.com

A to wymagające czasy dla przedsiębiorców…

Bardzo. I myślę, że wszyscy jesteśmy już bardzo tą sytuacją zmęczeni. Niepewność zabiera komfort, zabiera sprawczość i sprawność działania. Jednak zupełnie inaczej jest, gdy świadomie zdecydujemy się na zarządzanie pewnym ryzykiem i podjęcie działania ze świadomością ryzyka.

Nie żałujmy decyzji już podjętych, bo one były najlepsze dla naszej firmy i dla naszych ludzi, w oparciu o wiedzę i dane, jakimi w chwili ich podejmowania dysponowaliśmy. Możemy jedynie żałować, że nie zdobyliśmy tej wiedzy więcej. Ale na naukę nigdy nie jest za późno.

Dziękuję za rozmowę.

Dominika Mikulska - Ekspertka marketingu z 18-letnim stażem w zawodzie. Od 2013 związana z portalem Nieruchomosci-online.pl, w którym jako b2b marketing manager realizuje projekty w sferze komunikacji i rozwoju produktu dla biur i agentów nieruchomości. Redaktor naczelna e-magazynu „ESTATE”.